Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Модели корпоративной культуры

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Людмила Mинaeва
Источник: Elitarium.ru
размещено: 03.10.2014
обращений: 10993
отзывов: 0

В каждой организации существует доминирующая корпоративная культура и набор субкультур, в соответствии с которым отдельные группы определяют свое поведение. В настоящее время нет универсальной классификации корпоративных культур, типичных для государственных, коммерческих и общественных организаций. В каждой конкретной классификации принят определенный набор критериев или параметров, в соответствии с которым описывается тип корпоративной культуры.
Модели корпоративной культуры
Иллюстрация: Shutterstock

1. Восемь типов структур организации

Так, например, ссылаясь на исследования французских ученых Р. Харриса и Ф. Моргана (Morgan), Ф. И. Шарков и Я. М. Прохоров выделяют восемь типов структур организаций в зависимости от особенностей формирования корпоративной культуры и степени мотивации персонала.

Культуру «оранжереи», которая характерна для государственных организаций (корпораций) и направлена на сохранение достигнутого. В такой структуре действия персонала слабо мотивированы.

Культуру «собирателей колосков», которая, в основном, формируется на мелких и средних предприятиях, где стратегия во многом формируется оперативно. Здесь не очень высокая мотивация действий персонала и высокая степень уважения руководителя.

Культуру «огорода», строящуюся пирамидально в соответствии с принципами тейлоризма. Такие организации стремятся сохранить доминирующие позиции в соответствии со своими принципами на традиционном рынке, используя апробированные модели с минимальными изменениями. Мотивация работников низка.

Культуру «французского сада», формируемую по американскому образцу. Это в основном бюрократизированная структура, для которой характерно отношение к людям как к «винтикам», необходимым для работы системы.

Культуру «крупных плантаций», характерную для крупных предприятий (корпораций), отличительной особенностью которых является постоянное приспособление персонала к изменениям окружающей действительности, поощрение «гибкости» персонала. Здесь, как правило, высокая мотивированность персонала.

Культуру «лианы», в которой используется минимальное количество персонала, но активно внедряются современные достижения науки и техники. Сотрудники, у которых сформировано высокое чувство ответственности, ориентированы на требования рынка. Очень высокая мотивированность поступков персонала.

Модель «косяк рыбок», в которой предприятия с высокой маневренностью и гибкостью постоянно меняют свою структуру и поведение в зависимости от изменений рынка. Здесь собирается физически выносливый и интеллектуальный персонал.

Культуру «кочующей орхидеи», характерную для рекламных агентств, консультационных фирм и т.п. Исчерпав возможности одного рынка, они переходят к другому, предлагая единственный в своем роде товар. Неформальная, постоянно меняющаяся структура, в ней мало работников, низкая мотивация деятельности работников.

2. Типология Чарльза Хэнди

В теории американского социолога Чарльза Хэнди (Charles Handy) на основе применения принципов процесса распределения власти в организации, ценностных ориентаций личности, отношений между личностью и организацией, а также с учетом структуры организации на различных этапах эволюции выделяются четыре типа корпоративной культуры, характерных для коммерческих структур.

Культура власти, основные ценности которой — власть, контроль и признание. Все сферы деятельности компании находятся в зоне влияния сильного руководителя, который может ясно выразить свои ожидания. Он заботится о своих людях, награждая и защищая лояльных подчиненных, ставит цели и вдохновляет сотрудников на достижения. Подвижность, быстрая реакция на перемены позволяют быстро реагировать на рыночные изменения и опережать конкурентов. У властного руководителя достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей, создать у них ощущение уверенности. Основными целями является увеличение общего объема капитала и продаж.

Властная корпоративная культура ограничена рамками личностных особенностей руководителя, его ценностями, образованием, гибкостью. Как правило, в культуре такого типа сотрудники боятся принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, поскольку власть сосредоточена в руках одного человека и нет необходимости вмешиваться в процесс принятия решения. Сотрудники боятся сообщать руководителю о плохих результатах, не спорят и не задают лишних вопросов. При таком управлении недостаточное внимание уделяется достижениям или взаимной поддержке. Информация, необходимая рядовым сотрудникам для успешного ведения дел, передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует возможности компании развиваться быстро и эффективно.

Разновидностью властной культуры является семейная культура. В компаниях такого типа четко прослеживается ориентация на утверждение власти одного человека — руководителя. Как правило, такой тип корпоративной культуры наблюдается в коммерции, финансовой сфере, малом бизнесе. Отличается жесткой иерархией.

Культура роли (бюрократическая), ценностями которой являются безопасность, практичность, полезность, рациональность. Основные цели — долгосрочные разработки, стабильная прибыль. Эта культура рациональна, основана на четких правилах и распределении ролей. Такой тип организаций действует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Рабочий процесс в ней хорошо спланирован, что обеспечивает равномерность деятельности. Основным источником власти является положение сотрудника, занимаемое им в иерархической структуре.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Но если бизнес организации находится в нестабильной среде, то она плохо справляется со своими задачами, так как очень инертна, консервативна и не может быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Культура задачи (результативная), основные ценности которой практичность, полезность, накопление богатства. Главные цели — рост, прибыльность. Главная задача — реализация проектов. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и командным духом. Большими властными полномочиями в подобных организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и владеет максимальным количеством информации.

В результативной корпоративной культуре главная задача заключается в том, чтобы найти оптимальное соотношение между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам. Это позволяет исключить возможные негативные тенденции: борьбу за сферы влияния, конфликты полномочий.

Культура личности (инновационная), основными ценностями которой являются инновационность, стремление к позитивным изменениям. Цели — разработки, внедрение, сверхприбыли. Такая культура приемлема для решения задач, результаты которых трудно прогнозировать. Персонал представляет собой группу, состоящую из специалистов разного профиля и квалификации, могущих работать совершенно самостоятельно, нацеленных на креативное решение инновационной задачи. Отношения между сотрудниками при этом неформальны.

Такая культура эффективна на динамично развивающихся рынках, требующих высококвалифицированных специалистов, например в IT-секторе и сфере услуг. В таком типе культуры контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия.

3. Четыре типа корпоративных культур

Ориентируясь на критерии «степень риска, свойственная организации» и «скорость обратной связи или оценки принятых решений», Терренс Дил (Terrence Deal) и Аллан Кеннеди (Allan Kennedy) выделяют четыре типа корпоративных культур.

Культуру «жестких парней» (tough guy culture), которая характерна для компаний, действующих на быстро изменяющихся рынках, что требует от работников оперативных и нередко довольно рискованных решений.

Культуру «ставь на свою компанию» (bet-your-company culture), для которой типична высокая степень риска при принятии решений, но результаты отложены во времени. В данной культуре ценятся техническая компетентность, поэтому эксперты-профессионалы занимают в ней заметное место.

Культуру «действия и удовольствия» (work hard, play hard culture), строящуюся на активном участии сотрудников в производственном процессе, который не требует большого риска. Ее можно наблюдать в торговых компаниях, занимающихся реализацией крупных партий товаров массового потребления. Она основывается на слаженной работе сотрудников, которые, работая самостоятельно или в команде, добиваются высоких результатов.

«Процессную» культуру (process culture), которая типична для государственных организаций и больших производств с разветвленной структурой. На первый план в данной культуре выдвигается сам производственный процесс, который требует от сотрудников скрупулезной каждодневной работы. К корпоративным ценностям здесь относятся разного рода публичные поощрения.

* * *

Обычно в подобных классификациях игнорируется корпоративная культура общественных организаций. Однако и эти организации имеют свою специфику, которая находит отражение в корпоративной культуре социального типа. Главными ценностями в социальной культуре являются добрые человеческие отношения, отсутствие конфликтов, гармония и согласие. Сотрудники этих организаций — люди с высокой степенью социальной ответственности и стремлением к положительному решению этических и моральных проблем. Их главная цель состоит в том, чтобы помогать обществу и государству решать острые социальные проблемы.

4. Шесть основных типов культурной компетентности

Большую роль в понимания специфики корпоративной культуры играет знание типов культурной компетентности, т.е. способности адекватно воспринимать чужую культуру с ее незнакомыми традициями. Исследование Кристофера Эрли (Christopher Early) и Элейн Мосаковски (Elaine Mosakowski) позволило выявить шесть основных типов культурной компетентности. При этом следует помнить, что в одном человеке могут сочетаться несколько типов культурной компетентности.

Провинциал успешно работает в привычной среде, но как только он оказывается за ее пределами, у него начинаются трудности.

Аналитик пытается проанализировать правила и обычаи незнакомой культуры, используя разнообразные сложные стратегии обучения. Большинство аналитиков осознают, что находятся на чужой территории и следует выяснить, какие принципы лежат в основе управления происходящими событиями и что здесь можно сделать.

Интуитивный опирается на первое впечатление, которое его редко обманывает. Однако в сложной ситуации интуитивный может растеряться, ведь ему самому никогда не приходилось создавать обучающие стратегии и искать выход из тупикового положения.

Посол может многого не знать о культурной среде, в которой оказывается, но убедительно демонстрирует, что тут он свой. Это самый распространенный тип среди менеджеров многонациональных компаний. Уверенность — очень мощный элемент культурной компетентности, ее можно укрепить, следуя примеру тех, кто успешно действует в таких же условиях. Для посла очень важно осознавать границы своих возможностей и уметь избегать ситуаций, в которых он рискует недооценить культурные различия.

Подражатель хорошо контролирует свое поведение, но не всегда замечает тонкие детали, существенные для понимания ситуации. В его обществе все чувствуют себя комфортно, его умение подстроиться к окружающим облегчает общение и создает атмосферу доверия. Однако его имитация — это не передразнивание.

Хамелеоны — очень редкий тип менеджеров, у которых все показатели культурной компетентности находятся на очень высоком уровне, так что иногда их даже принимают за местных жителей. Благодаря умению вжиться в ситуацию и возможности видеть ее со стороны, хамелеоны могут добиться результатов, недосягаемых для носителей данной культуры.

5. Три уровня корпоративной культуры

Независимо от типа организационной культуры любая культура имеет свою структуру. Так, Эдгар Шейн (Edgar Schein) разделяет корпоративную культуру на три уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

Артефакты — первый уровень и характерен тем, что его достаточно просто наблюдать, но дешифровка крайне затруднительна. К артефактам он относит зримые продукты организации: архитектура ее зданий, офисов, продукты деятельности, язык организации, одежда сотрудников, манера общения, мифы, истории, внешние ритуалы.

Следующий уровень — ценности и убеждения. Под этим подразумеваются провозглашаемые стратегии, цели, философия компании. Все это служит моделью поведения в сложных ситуациях, возникающих в компании.

Наконец, третий уровень — базовые представления, которые, согласно концепции Шейна, настолько очевидны для сотрудников компании, что другие варианты поведения кажутся невероятными.

Об авторе:

    Людмила Влaдимиpoвна Mинaeва, доктор филологических наук, профeccор, заведующая кафедрой инocтранных языкoв факультета государственного управления MГУ им. М.В. Лoмoносова.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственностьПринцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность
Правила карьерыПравила карьеры
Друкер на каждый день. 366 советов по мотивации и управлению временемДрукер на каждый день. 366 советов по мотивации и управлению временем
Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивуєДрайв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує
Социальная организация. Как с помощью социальных медиа задействовать коллективный разум ваших клиентов и сотрудниковСоциальная организация. Как с помощью социальных медиа задействовать коллективный разум ваших клиентов и сотрудников

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)