Как построить стратегию развития персонала по Модели Грейнера

Основным инструментом для определения этапа развития компании или проекта до сих пор является модель, предложенная в 1972 году профессором Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером (Larry Greiner)^*. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4-8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. Руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, не скованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ-менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Как правильно разработать стратегию развития персонала в компании?

Иногда консультанты и сотрудники L&D-отделов забывают или не знают тот факт, что перед внедрением глобальных программ развития, например, программы, направленной на развитие навыков кросс-функционального взаимодействия или, тем более, внедрение agile-методологий, что соответствует фазе 4, компания или проект уже должна пройти несколько кризисов, которые будут способствовать развитию определенных навыков сотрудников.

Так как же правильно разработать стратегию развития персонала в компании? Существуют несколько шагов для того, чтобы правильно это сделать.

Анализ текущей ситуации в компании

Первым и, вероятно, наиболее важным шагом является сбор информации о текущем положении проекта, компании, отдела или департамента. К сожалению, в настоящее время существует проблема, что сотрудники L&D-направления функционируют в вакууме, абстрагируясь от текущей ситуации в компании, выдавая универсальные решения на каждую проблему. Например, при низких продажах в компании предсказуемым решением будет тренинг по продажам. Но основным трендом на Западе (Австралия и США) является переход от ситуации, когда сотрудники L&D-отделов выполняют определенные требования, такие как организация тренингов и адаптация новых сотрудников к формированию небольших команд консультантов, предлагающие уникальные решения на возникающие проблемы.

Сотрудники L&D-направления должны как можно больше взаимодействовать с лицами, принимающими решения, менеджерами и полевыми сотрудниками. Также очень важно задавать как можно больше вопросов о текущей ситуации в компании. Немаловажным фактором является персональное посещение сотрудников, для которых составляется программа. Например, сотрудник L&D при непосредственном посещении рабочего места может руководствоваться принципами GEMBA walk:

• исследуйте процессы в компании своими глазами (не со слов руководителя отдела);
• задавайте вопросы линейному персоналу;
• будьте критичны по отношению к существующим процессам;
• не критикуйте сотрудников на месте;
• будьте уважительны к сотрудникам;
• помните об основной цели похода на рабочее место и не уходите от темы, пытаясь решить все проблемы разом.

Но важно помнить, что основной целью анализа является определение текущего положения компании, проекта, департамента согласно модели Грейнера. В ходе анализа скорее всего обнаружится большое количество пробелов, но очень важно не бросаться сразу решать все проблемы разом.

Создайте потенциальную карту компетенций на основе положения компании согласно модели Грейнера

Очень важно в данном пункте четко различать стратегические мероприятия по развитию персонала от мероприятий, направленных на решение срочных и актуальных проблем. Безусловно, каждая компания может встретить внезапные трудности, связанные с адаптацией новых инструкций в компании или проблемами с новым программным обеспечением, решением которых станет внеочередной тренинг по обучению сотрудников данным инструкциям или программному обеспечению. Однако, стратегические компетенции должны определяться положением компании согласно данной модели, и основная обязанность сотрудников L&D-отделов подталкивать сотрудников к наступлению очередного кризиса, совершенствуя навыки, необходимые при данном положении, и подготавливая сотрудников к следующей фазе. Например, когда компания находится во второй фазе и только сформировала несколько отделов, или управление окончательно получило четкую структуру, — нет смысла ставить стратегическую цель дать навык дизайн-мышления. В данной фазе сотрудники отдела обучения должны делать акцент на развитии управленческих навыков, одновременно организуя обучающие мероприятия, направленные на развитие компетенций из следующей фазы, таким образом, принудительно подталкивая к следующему кризису.

Однако при таком подходе очень важно, чтобы компания была готова к переменам и экстенсивному пути развития. Для этого необходимо тесно взаимодействовать с руководством компании и в деталях изложить ваше видение стратегии развитии персонала. Безусловно, в некоторых ситуациях стратегические цели компании и департамента L&D могут расходиться. В связи с этим понадобится достаточно весомая доказательная и сравнительная база для предложения данной стратегии развития. Важно помнить, что каждым навыкам свое время. Данный метод позволит создать сбалансированную и прозрачную для понимания стратегию развития персонала в компаниях различного типа и размера.

^* Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, May-June 1998.