Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


CPM: От «знаю» к «планирую» и «делаю»

Раздел: Информационные технологии
Автор(ы): Дмитрий Гудков, журнал "IT-Менеджер" (№5-6, 2004)
размещено: 19.10.2005
обращений: 11587
отзывов: 2

Прибыль — объект непрестанного внимания руководителя высшего уровня. Прибыль очень трудно растет и очень легко падает. Полученная прибыль — это итоговый результат деятельности компании за некоторый период. Однако, была ли достигнута прибыльность, или нет — как правило, определяется действиями компании, совершенными задолго до появления отчета о финансовых результатах.

Кроме стабильной прибыльности, средними и крупными компаниями нередко преследуются и другие стратегические цели: увеличение стоимости компании, выход на определенный рынок, выполнение требований сертификационных организаций и т.д. Достижение таких целей также требует успешной реализации стратегии, спланированной заранее. Однако, согласно статистике, успешно реализуются всего лишь около 10% разработанных стратегий, остальные — проваливаются. Причем причиной неудач является отнюдь не плохая проработка стратегий — наоборот, как правило, при разработке стратегий стараются предусмотреть максимальное количество влияющих факторов и рисков. Причина провалов банальна — неэффективное выполнение. Отношение компаний к собственной стратегии как нельзя красочнее описывают результаты исследования, проведенного Fortune в 1999 году. Вот они:

  • Только 5% сотрудников понимают стратегию компании.
  • Только у 25% менеджеров компании заработная плата зависит от достижения стратегических целей компании.
  • 60% компаний вообще не привязывают бюджеты к стратегическим целям.
  • 40% бюджета расходуется на цели, не связанные со стратегией компании.

В то же время, реализация стратегии зависит от того, насколько руководство держит руку «на пульсе» компании. Наглядная целостная картина бизнеса, точная оперативная информация обо всех ключевых процессах и достоверное прогнозирование являются необходимыми условиями для принятия правильных решений. С недавних пор в мировой практике используется концепция, называемая Corporate Performance Management, или сокращенно — CPM (си-пи-эм). CPM представляет собой подход к управлению, направленный на повышение эффективности руководства компаниейи на реализацию стратегии, и является сочетанием:

  • процессов управления компанией (планирование, мониторинг, анализ);
  • методологии, согласно которой оценивается эффективность компании;
  • набора показателей эффективности бизнеса, определяемых, в том числе, и методологией;
  • технологических решений и систем, которые поддерживают процессы, методологию и показатели.

Сегодня концепции CPM посвящено много статей, книг и сайтов. Не в последнюю очередь такая популярность вызвана успехами тех компаний, которые одними из первых применили CPM на практике. Согласно прогнозу аналитического агентства Gartner Group, к концу 2005 года CPM внедрят более 40% из 2000 крупнейших предприятий в мире. Такая статистика не может оставаться без внимания.

Кейс «Торонто Фудз»

Краткая характеристика компании

«Торонто Фудз» является ведущим производителем и поставщиком масложировых продуктов в Канаде. Компания основана в 1975 году и является семейным бизнесом с быстро растущим годовым оборотом, достигшим 55 млн.долл. Поставляет свою продукцию во все основные розничные торговые сети Канады, в рестораны. Производит продукцию как под собственным брендом, так и для других марок. В 1994 году вложила 9 млн. долл. в постройку одного из самых современных масложировых производств в Канаде. Стратегия компании заключается в минимализации сроков разработки и производства, в быстром выводе на рынок инновационных продуктов, востребованных потребителями.

Причины использования СРМ

Общим мотивом внедрения CPM является желание топ-менеджмента радикально улучшить контроль бизнеса. Нередко формулируются более конкретные задачи, например:
  • Повысить управляемость компанией, снизившуюся из-за чрезмерно сложной организационной структуры, которая возникла вследствие быстрого развития (или экспансии) бизнеса либо слияния (приобретения) компаний.
  • Снизить уровень затрат и таким образом противостоять снижению цен, вызванному ужесточившейся конкуренцией (в том числе и из-за прихода на рынок развитых иностранных компаний).
  • Реорганизовать систему управления предприятием после покупки либо подготовить предприятие к продаже.
  • Подготовить предприятие к запуску нового направления деятельности либо к быстрой экспансии.

С помощью решения таких задач руководители предполагают добиться выполнения стратегии своей компании. Но на практике достижение целей затрудняется, в том числе и из-за следующих (внутренних для компании) факторов:

  • Отсутствует четкое представление о том, насколько компания продвинулась в реализации своей стратегии. Представление о вкладе отдельных подразделений в реализацию стратегии — весьма приблизительное.
  • Нет единого, наглядного, визуального отображения того, что происходит с бизнесом компании, в режиме реального времени. Информация об эффективности бизнеса разбросана по разным отчетам, файлам и учетным системам.
  • Стратегия и цели компании известны только одному руководителю или узкому кругу менеджеров.
  • Операционное планирование и бюджетирование занимает несколько недель или даже месяцев, а любое небольшое изменение планов требует трудоемкого перерасчета бюджета.
  • Отчеты по закрытию периода готовятся со значительной задержкой и не вовремя попадают к получателям.
  • Должный анализ информации требует непозволительно больших затрат времени.
  • Любая нестандартная отчетность требует вовлечения программистов.
  • Показатели подразделений и отделов находятся в изолированных разноформатных источниках (специализированные базы данных; локальные файлы Excel, Word и т.д.), плановые и фактические показатели также находятся в различных источниках.
  • Версии одной и той же информации, полученные из разных источников, не совпадают.
  • Цели одних подразделений компании зачастую противоречат целям других подразделений, а иногда и целям всей компании.
  • Компенсация менеджеров и сотрудников не привязана к целям компании, в результате чего: то, что нужно компании, не мотивирует сотрудников, и наоборот — то, что интересует сотрудников, не приносит компании пользы.

Кейс «Торонто Фудз»

Проблематика

Компания столкнулась с тем, что понимать и анализировать целесообразность выпуска каждого продукта из более чем 300 наименований, производимых на 2-х заводах, стало очень затруднительно. Даже обычная регулярная отчетность стала требовать много времени, ежемесячно загружая рутинной работой весь финансовый отдел. Все отчеты и прогнозы для руководства выполнялись в разросшихся громоздких таблицах Excel. В то же время количество информации, необходимой для ведения бизнеса, все возрастало. Требовались отчеты для прогнозирования себестоимости продукции, отчеты по затратам на ингредиенты, а также сложные перекрестные анализы по каналам дистрибуции. Причем все эти данные нужны были в оперативном режиме. Руководство компании пришло к выводу, что необходимо решение, которое повысило бы эффективность управления бизнесом.

Итак, использование CPM предназначено для устранения внутренних факторов, тормозящих реализацию стратегии, и для увеличения скорости реакции на внешние факторы.

Рассмотрим внимательно, как применение Corporate Performance Management решает эти задачи. Сопоставим проблемы, препятствующие эффективному управлению компанией, и их решения с помощью CPM (см. табл.1).

Таблица 1. Проблемы управления и их решение с помощью CPM

Проблемы: Отсутствует представление о том, насколько компания продвинулась в реализации своей стратегии. Непонятен вклад подразделений компании в реализацию стратегии. Цели подразделений противоречат друг другу и стратегии компании. Управление строится в основном на финансовых показателях.

CPM-решение: Методология CPM включает систему сбалансированных показателей (BalancedScorecard). Эта система содержит стратегию компании и в числовых показателях отражает реализацию компанией своей стратегии в режиме реального времени. Показатели сгруппированы по 4 группам — «кадры/технологии (потенциал)», «бизнес-процессы», «клиенты» и «финансы». Изменение показателей группы «кадры/технологии» влияет на показатели группы «бизнес-процессы». Те, в свою очередь, влияют на показатели группы «клиенты», от которых зависят показатели группы «финансы». Таким образом, видя изменения в первых трех группах, можно спрогнозировать, что ожидать в группе «финансы». Иерархическое построение системы сбалансированных показателей (ССП) позволяет видеть вклад каждого подразделения в достижение стратегических целей. Определяются сотрудники, несущие ответственность за каждый конкретный показатель.

Проблемы: Отсутствует ориентация на показатели отрасли либо конкурентов. Нет единого, наглядного, визуального отображения состояния бизнеса компании в режиме реального времени.

CPM-решение: Выстраивается система ключевых показателей эффективности. Эти показатели наглядно и в режиме реального времени отображаются на специальной панели индикаторов в виде графиков, приборных шкал, флажков и т.п. При этом для каждого показателя определяются ориентиры, относительно которых показатели попадают в зеленую зону (все нормально), желтую зону (терпимо) или красную зону (неприемлемо). Такая панель индикаторов легко настраивается пользователем.

Проблемы: Трудоемкое планирование и бюджетирование.

CPM-решение: Использование интегрированных систем анализа и бюджетирования автоматизирует многие рутинные операции (такие, как распределение затрат по месяцам, консолидация, учет в разных валютах и др.).

Проблемы: Трудоемкий анализ. Сложно получать нестандартную отчетность.

CPM-решение: Использование OLAP-систем анализа (On-LineAnalyticalProcessing) в несколько раз сокращает время, затрачиваемое на анализ, и позволяет менеджеру заниматься аналитикой самостоятельно, даже не имея специализированных навыков. OLAP-системы анализа позволяют исследовать данные в любом разрезе, предоставляя неограниченные возможности для вариации отчетности.

Проблемы: Отчеты долго готовятся и не вовремя попадают к получателям.

CPM-решение: Система коммуникации отчетности автоматически и вовремя предоставит необходимый отчет соответствующему получателю через интранет-портал или с помощью мобильных коммуникаций. Для ускорения построения отчетов данные, в предварительно обработанном виде, сохраняются в хранилище данных.

Проблемы: Показатели и планы находятся в разноформатных источниках. Версии показателей из разных источников не совпадают. Показатели сложно понимаются и неоднозначно трактуються.

CPM-решение: Создается хранилище данных, которое автоматически собирает и хранит информацию из различных разноформатных источников. Таким образом, реализуется принцип «единственности истины». Собранная информация используется для отчетности, анализа и принятия решений.

Проблемы: Компенсация менеджеров и сотрудников не привязана к целям компании.

CPM-решение: Построенная система показателей отражает эффективность каждого подразделения. Система мотивации привязывается к показателям эффективности.

Проблемы: Внешние факторы требуют быстрого изменения стратегии компании.

CPM-решение: С помощью системы моделирования сценариев анализируются несколько сценариев развития. На основании анализа корректируется стратегия компании. Стратегия переформулируется в системе сбалансированных показателей. Переопределяются плановые мероприятия. Корректируется система показателей эффективности. С помощью системы бюджетирования перестраивается бюджет, исходя из новых исходных данных. Благодаря интеграции систем эти действия выполняются быстро.

Таким образом, каждая проблема получила свое решение. Как следствие всего вышеперечисленного — повышается эффективность управления предприятием, увеличивается производительность труда сотрудников, сокращаются затраты, повышается качество продукции, появляются дополнительные резервы для развития. Причем на практике нередко эти решения экономят значительные средства. Масштаб экономии тем больше, чем больше масштаб самого бизнеса.

Для более глубокого понимания концепции CPM необходимо обрисовать ее составляющие. Как уже говорилось, CPM представляет собой сочетание процессов управления компанией, методологий, набора показателей эффективности и информационно-технологических систем.

Ключевую роль в этом списке играют методологии, которые основаны на удачных наработках в мировом опыте, а также на научных исследованиях. Технологические же решения играют роль инструментария, с помощью которого используются методологии.

Кейс «Торонто Фудз»

Решение

После консультаций был определен необходимый CPM-комплекс, в который входили средства для стратегического планирования, оперативного анализа и отчетности. «Для принятия решений недостаточно только одной и той же информации, — сказал Ян Вебб, ИТ-менеджер «Торонто Фудз», — нам нужен инструмент, который даст нам полное понимание, где мы были, где мы находимся и куда движемся».

Методологии

Методологиями являются разработанные учеными методы, опробованные на практике, а также удачные практические находки и приемы из опыта различных компаний. Методологии, используемые в СРМ, предназначены для оценки эффективности компании. В зависимости от того, какие стратегические цели стоят перед компанией, используются те или иные методологии или их сочетание.

  • Balanced Scorecard — система сбалансированных показателей (ССП), позволяющая контролировать реализацию стратегии, декомпозировать стратегические цели на все уровни иерархии управления, а также позволяющая заранее прогнозировать достижимость стратегических целей.
  • Six Sigma (Шесть Сигма) — система качества, нацеленная на уменьшение количества дефектов в бизнес-процессах. Широко применяется для серийных производств (процессов).
  • EFQM BEM — метод оценки бизнес-процессов предприятия по сравнению с идеальной бизнес-моделью (Business Excellence Model) в понимании Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Management).
  • Economic Value Added — экономическая добавленная стоимость. Позволяет оценить повышение или понижение стоимости компании. Применяется также для оценки вклада того или иного направления деятельности компании (line of business) в изменение стоимости всей компании.
  • Activity Based Costing — метод расчета себестоимости, исходя из затрат на процессы, задействованные для получения того или иного продукта или направления деятельности.

Некоторые методы и приемы, применяемые для планирования и анализа:

  • Моделирование сценариев «что, если» — позволяет понять и оценить влияние на результат тех или иных факторов за счет моделирования различных сценариев развития бизнеса.
  • Скользящее планирование — способ планирования, когда создание и коррекция планов происходят постоянно (например: скользящий план на 6 кварталов вперед, обновляющийся каждый квартал).
  • Многомерный OLAP-анализ — способ анализа данных, представленных в виде многомерных кубов, гранями которых являются категории. Например, куб показателя «продажи» может иметь грани: год, месяц, план/факт, продавец, канал продаж, клиент и товар. Соответственно, продажи можно смотреть в разрезе продавцов, клиентов, товаров и т.д. Для просмотра таких кубов в различных разрезах используются аналитические приложения, несложные в использовании.

Показатели эффективности

Показатели эффективности представляют собой числовые данные, отображающие необходимую количественную информацию о результатах деятельности и об эффективности бизнес-процессов. Показатели сами по себе не устанавливают диагноз. Выводы и решения на основании показателей эффективности делаются, исходя из практического опыта в данной отрасли и здравого смысла. Они играют роль медицинского термометра, показывающего температуру тела. Сама по себе температура не является диагнозом, однако врач, исходя из своего образования и практического опыта, определяет, что, например, температура, равная 36,6°C — это признак здорового организма, а 39,2°C — явно больного.

Кейс «Торонто Фудз»

Процессы, методы и показатели

Выбранная конфигурация позволила упростить и ускорить сразу несколько ключевых процессов в компании. Начали с отчетности и анализа. На первой стадии необходимо было отслеживать продажи по отношению к прогнозу, запрашивать структуру себестоимости по каждому продукту, включая данные по стоимости ингредиентов, которые могли меняться ежедневно. Были разработаны стандартные наборы ежемесячных управленческих отчетов. Кроме того, менеджмент компании получил возможность самостоятельно исследовать и изучать данные в любом разрезе. Позже была добавлена возможность получения ежедневной оперативной информации о производстве и реализации.

После этого было подключено прогнозирование и моделирование. Теперь операционное руководство прогнозирует загрузку производства, а на основании прогноза продаж менеджмент компании моделирует различные сценарии, в том числе и для того, чтобы понять, какое время необходимо для производства и поставки продукции на рынок. В дополнение к этому в значительной степени был автоматизирован процесс создания новых продуктов. Накопленная статистика по себестоимости и пищевым свойствам позволяет получить спецификацию по рецепту практически одним нажатием кнопки.

Показатели в значительной степени определяются методологией, однако, независимо от выбранных методов, они должны удовлетворять определенным принципам:

  1. «Необходимая достаточность». Количество показателей должно быть достаточно для получения всей принципиально важной информации, необходимой для контроля бизнеса. При этом нужно помнить, что слишком большое количество показателей затрудняет понимание и работу с информацией. Оптимальное количество — до 20 показателей эффективности на одного пользователя информации.

  2. «Качество лучше количества». Вместо двух показателей, которые косвенно характеризуют процесс, лучше выбрать один, который непосредственно его измеряет. Пример: количество обслуженных покупателей и сумма продаж только косвенно говорят об эффективности использования торговой площади. Вместо этого можно считать, например, маржинальную прибыль на квадратный метр торговой площади.

  3. «Единственность истины». Показатели должны быть однозначно определены для всех пользователей. Например, определение показателя «количество проданной продукции (в штуках)» должно также ясно указывать, учитываются ли возвраты продукции, продажи сотрудникам, рекламные продажи за 1 копейку и т.д. Кроме того, значения одного и того же показателя из разных источников должны совпадать для всех пользователей.

  4. «Полнота данных». Как минимум, для основных процессов должны существовать следующие типы показателей: полученный результат, время, стоимость, ошибки.

Построенная система показателей играет важнейшую роль в управлении компанией. Показатели играют роль приборов, на которые ориентируется пилот, управляя самолетом. Неверные, труднопонимаемые показатели, а также их чрезмерное количество или, наоборот, недостаток значительно ухудшают контроль над компанией и наносят существенный ущерб бизнесу. Отсутствие корректной системы измерения эффективности бизнеса приводит к тому, что менеджеры не видят четко ни проблемных мест бизнеса, ни дополнительных возможностей.

Задача построения правильной системы измерения эффективности настолько важна, что в мире существуют целые институты и профессиональные ассоциации, деятельность которых направлена на ее решение. В результате работы таких организаций появляются и новые методики (например, EFQM), и обширные каталоги показателей, отражающие лучшие практические наработки. Построенная система показателей, в свою очередь, опирается на информационные технологии, автоматизирующие расчет показателей и их доставку пользователям.

Системы

В CPM информационные системы играют роль механизма, поддерживающего и автоматизирующего заданные процессы, методологии и показатели эффективности. Как правило, CPM-комплексы существуют в виде набора компонент. При этом все компоненты интегрированы вместе и используют общий источник данных (хранилище данных). Типичная структура CPM-комплекса схематично изображена на рис. 1.

Технологическая организация СРМ

Рис. 1. Технологическая организация СРМ

Набор компонент в CPM-комплексе различается в зависимости от поставщика и потребности заказчика. Наиболее типичный набор: система сбалансированных показателей, системы отчетности, системы OLAP-анализа данных, системы планирования и бюджетирования, система моделирования сценариев, хранилище данных и информационный портал.

Хранилище данных аккумулирует в себе информацию, импортируемую из различных транзакционных систем, а также неструктурированных источников. Использование хранилища данных помогает реализовать принцип «единственности истины», а также многократно ускорить формирование отчетности и анализ информации.

Кейс «Торонто Фудз»

Внедрение

Предварительно обучение прошли Ян Вебб и еще 3 его коллеги. После этого был настроен импорт данных из существующей ERP-системы и различной информации из других источников (в т.ч. Excel). Также было построено хранилище данных, установлена аналитическая система, создана система сбалансированных показателей, отражающая стратегию дальнейшего развития компании.

Пользователи, после небольшой подготовки, научились самостоятельно строить различные структуры данных, уже не прибегая к помощи службы ИТ или внешних консультантов.

На основании данных, собранных в хранилище, рассчитываются показатели эффективности, которые отражаются в отчетах и при помощи панелей индикаторов. Доступ к отчетам и панелям индикаторов осуществляется через информационный портал. Данные из хранилища также используются для планирования и прогнозирования.

Для доступа к компонентам и работы с информационным порталом зачастую используется обычный Интернет-браузер. Это обеспечивает простоту использования и позволяет без сложностей настроить работу через Интернет или Интранет.

Чем не является СРМ

Для закрепления понимания концепции Corporate Performance Management стоит сделать акцент на том, чем не является CPM. CPM не является панацеей от всех проблем. CPM не является автоматическим гарантом успеха компании. Однако CPM позволяет повысить эффективность компании благодаря тому, что:

  • управление компанией перестает быть громоздким бюрократическим процессом;
  • наглядность и измеримость бизнеса компании приводит к концентрации внимания менеджмента на наиболее важных для компании вопросах;
  • согласование целей приводит к лучшему использованию ресурсов;
  • лучшее понимание сильных и слабых мест предприятия дает возможность менеджменту более эффективно использовать свой опыт для принятия решений и повысить понимание бизнеса в данной отрасли;
  • реализация стратегии отображается в числовых показателях и в реальном времени, что дает возможность топ-менеджменту также в реальном времени контролировать достижение стратегических целей.

CPM не является набором программ, а представляет собой подход к управлению предприятием, базирующийся на оптимальных для бизнес-процессов методиках и показателях эффективности, автоматизированных с помощью информационных технологий. CPM — это не новомодная дорогая игрушка для руководителей, а подход к организации деятельности компании, который при грамотном внедрении и применении создает реально ощутимое конкурентное преимущество, жизненно необходимое для развития бизнеса и достижения стратегических целей.

СРМ в мире и в Украине

В мировой практике появление CPM (называемого еще Business Performance Management или Enterprise Performance Management) стало реакцией на растущие требования к прозрачности и управляемости бизнеса. Актуально также увеличение скорости принятия решений и осуществления изменений, все более широкая вовлеченность менеджмента в анализ деятельности компании. Появление СРМ вызвало также возникновение нового поколения систем управления бизнесом. Эволюцию появления CPM-систем можно отразить в виде пирамиды, изображенной на рис. 2.

Эволюционная пирамида автоматизации бизнеса

Рис. 2. Эволюционная пирамида автоматизации бизнеса

На ранних стадиях ИТ-технологии облегчали рутинные учетные (транзакционные) операции, связанные с хозяйственной деятельностью и производством. Однако эти системы предлагали очень ограниченные возможности анализа, прогнозирования и планирования. Позже появились CRM-инструменты для учета и анализа взаимоотношений с клиентами (анализ прибыльности клиентов, учет предпочтений и т.д.). Со временем технологическую поддержку стала получать управленческая деятельность, ставящая перед собой более интеллектуальные задачи. Так, следующим шагом после CRM, стало появление инструментария Business Intelligence, предназначенного для облегчения работы менеджмента. BI-решения упростили контроль бизнеса и, благодаря простоте использования, позволили менеджменту быть непосредственно вовлеченным в анализ бизнеса. Однако решения Business Intelligence покрывают только некоторые этапы управления компанией. Стремление предоставить менеджменту поддержку всего цикла управления компанией привело к появлению CPM.

Кейс «Торонто Фудз»

Результаты

CPM сэкономил драгоценное время и позволил расширить линию продуктов без увеличения штата. Это привело к существенному увеличению оборота и значительному увеличению эффективности работы отделов и отдельных сотрудников. Внедрение CPM большой положительный отклик менеджеров компании, которые получили в свое распоряжение точную и своевременную управленческую информацию.

В США большим стимулом для развития и внедрения CPM стало также появление нового закона (Sarbanes-Oxley Act, 2002). Это нововведение увеличивает ответственность топ-менеджмента компании за достоверность информации о состоянии дел на предприятии, предоставляемой акционерам, контролирующим органам и другим заинтересованным сторонам. Принятие такого закона стало следствием громких скандальных банкротств, произошедших за последние годы. Закон подстегнул широкое внедрение методов и систем, позволяющих значительно улучшить понимание и контроль бизнеса как со стороны менеджмента, так и со стороны акционеров и контролирующих организаций.

Несмотря на то, что в Украине подобных законов пока нет, а прозрачность бизнеса все еще считается небезопасной, сегодня и в нашей стране существует потребность в увеличении эффективности управления. Это открывает широкие возможности для успешного использования Corporate Performance Management в нашей стране.

Об авторе:



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать имЦифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им
ARIS-моделирование бизнес-процессовARIS-моделирование бизнес-процессов
140 технологий раскрутки сайтов140 технологий раскрутки сайтов
Верховный алгоритм. Как машинное обучение изменит наш мирВерховный алгоритм. Как машинное обучение изменит наш мир
В постели с Google. Передовые способы оптимизации поискаВ постели с Google. Передовые способы оптимизации поиска

Отзывы

Рита
Очень классная статья!!!!!!!!!!
2007-05-11 17:24:45
Ответить

Pocahontas
безумно очень приочень классная статья!!!! просто супер!!!!!!!
2007-11-18 16:23:19
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)