Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


ИНТЕРВЬЮ | Джанелл Барлоу 20 марта 2007 г.

Обслуживание клиентов: terra incognita брендинга

Как расширить границы бренда
Интервью c Джанелл Барлоу (Janelle Barlow)

Автор: Людмила Савицкая, журнал "Новый маркетинг" (№12, 2006)

В стремлении упрочить конкурентные позиции компании скрупулезно совершенствуют десятки, а то и сотни составляющих, формирующих образ бренда, делают продуманные до мелочей брендинговые коммуникации еще более изощренными. Казалось бы, уже задействовано абсолютно все. Но, по мнению Джанелл Барлоу, консультанта в сфере маркетинга, автора бестселлера «Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество», это не совсем так. Сфера обслуживания клиентов для большинства компаний мира продолжает оставаться своеобразной terra incognita, скрывающей в себе огромные возможности для упрочения позиций бренда. О том, как оптимизировать взаимоотношения компании с клиентами и что такое «правильная» корпоративная культура, «Новый маркетинг» беседовал с Джанелл Барлоу.

Джанелл Барлоу (Janelle Barlow) «Новый маркетинг»: Как возникла идея написания книги «Сервис, ориентированный на бренд»? Тема обслуживания клиентов — одна из самых обсуждаемых, количество посвященных ей публикаций ошеломляет. Иногда кажется, что сказать что-то новое уже невозможно…

Джанелл Барлоу: Исследованием вопроса обслуживания потребителей я занимаюсь с середины 80-х годов ХХ века. И вот что обращает на себя внимание: сервис, который предоставляет подавляющее большинство компаний, почти неизменно разочаровывает потребителей. И вовсе не потому, что все действительно так плохо. На протяжении последних десятилетий качество обслуживания улучшилось — и весьма существенно. Дело в другом. Благодаря рекламе требования потребителей резко возросли, а вот удовлетворить их компании зачастую не в состоянии.

К примеру, в рекламном сообщении одного австралийского банка говорилось о том, что время ожидания у окошка операциониста не превысит пяти минут. Что ж, идея того, что банк ценит время своих клиентов, должна была оказаться весьма действенной. Но реализовать ее на практике не получилось. Итог — впустую растраченные силы персонала, работавшего с огромным напряжением, и клиенты, разочарованные в банке, не исполнившем свое обещание. В данном случае утрата доверия нанесла ощутимый урон репутации бренда. Между тем компаниям, которым удалось соотнести обещания с реальным потребительским опытом клиента, посчастливилось достичь очень многого.

И еще сегодня важно органично интегрировать в образ бренда такую составляющую, как обслуживание. Иначе говоря, у компании должен быть ответ на вопрос: «Как наше обслуживание соотносится с нашим брендом?»

И хотя многие убеждены, что им это удалось или что они движутся в правильном направлении, по большей части это не так. Чаще мы имеем дело с обслуживанием пусть очень хорошим, но совершенно безликим, «как у всех», а не таким, которое выражало бы дух бренда. Правда, может возникнуть вопрос:

«А так ли это важно, если все остальное у нас хорошо?» Но выводы исследователей указывают на интересную закономерность: лояльность к брендам тем выше, чем реже клиенты взаимодействуют с сотрудниками компании. И это не означает, что опыт общения негативен, просто он никакой. Итог — нивелирование, размывание образа бренда в сознании потребителей. Поэтому дифференциация обслуживания столь важна. Однако, чтобы реализовать ее на практике, надо многое переосмыслить в своей деятельности.


Джанелл Барлоу: «Сервис, который предоставляет подавляющее большинство компаний, почти неизменно разочаровывает потребителей. И вовсе не потому, что все действительно так плохо»
НМ: Но если обратиться к простым инструментам анализа, например к исследованиям уровня удовлетворенности потребителей, которые в настоящее время проводят практически все компании. Помогают ли они составить декватное представление о качестве обслуживания?

Д. Б.: К сожалению, во многих случаях — нет. Практика показывает: степень удовлетворенности клиентов может быть и высокой, но она никак не соотносится с уровнем их лояльности. Компании получают некие желаемые результаты опросов, от которых на самом деле мало проку. Причина — непродуманная структура вопросников: мало вариантов ответов (часто их всего три). Я считаю оптимальной структуру с пятью вариантами. Больше — это уже слишком много, сложный выбор может привести клиента в замешательство. Нужны четкие и лаконичные формулировки, а то иногда кажется, что компании сами не до конца понимают, что же они хотят спросить у потребителя. Кроме того, методика интерпретации во многих случаях оставляет желать лучшего. Она позволяет получать хорошие показатели удовлетворенности, по сути искажающие реальную картину.

НМ: А насколько целесообразно детальное прописывание процедур обслуживания? К примеру, в одном польском банке существует, без преувеличения, целая библиотека процедур… Оправданно ли это?

Д. Б.: Как сказала Анна Богелунд-Йенсен, моя коллега, возглавляющая датский филиал нашей компании, «невозможно стандартизировать обслуживание компании, но можно создать для него стандарты». Например, наблюдая за несколькими парами, исполняющими танго, мы видим многообразие «ликов» этого танца — каждая пара по-своему исполняет движения и выражает настроение. То же самое относится и к процедурам. Никто не станет спорить с тем, что в банке следует соблюдать процедуры. Да, все должны исполнять только один танец, например танго. Но если процедура прописана до мельчайших деталей и не остается места для импровизации, это сигнал о том, что руководство не доверяет своим сотрудникам. В этом случае возникает цепная реакция: банк не доверяет сотрудникам — клиенты не доверяют банку. Следовательно, сложно рассчитывать на лояльность последних.

НМ: Если бы вас поставили во главе компании, качество обслуживания клиентов которой оставляет желать лучшего, каким бы было ваше первое решение?

Д. Б.: Стать клиентоориентированной компанией.

У многих это вызовет скорее улыбку. Но на самом деле по-настоящему клиентоориентированных компаний в мире относительно мало. И даже в самых лучших из них приходится наблюдать отдельные проявления неклиентоориентированности.

Такое решение, по сути, запускает механизм глубинной трансформации всей организации. Речь идет о радикальном изменении корпоративной культуры — о создании внутреннего бренда, который соответствовал бы образу внешнего бренда. Внутренний бренд — это формирование корпоративных ценностей, отражающих обещания, данные потребителям. Это внедрение процессов, систем, последовательной линии поведения, которые соответствуют ценностям компании. Мы в TMI оперируем понятием «ДНК бренда». Так вот, настоящая клиентоориентированность подразумевает, что ДНК бренда как бы пронизывает организационную культуру компании. Чтобы определить, в какой мере эта культура ориентирована на бренд, мы разработали специальную систему оценки. В частности, если культура мало или вообще не ориентирована на бренд, приходится сталкиваться со следующими проявлениями: бренд рассматривается как сфера маркетологов, в то время как в культурах с высокой степенью сфокусированности бренд все чаще является результатом интеграции трех основных направлений деятельности — HR, маркетинговой и операционной. В ориентированной на бренд культуре неотъемлемая часть брендинга — процесс обслуживания клиентов. А вот в «небрендинговых» культурах совершенствование образа бренда и улучшение качества обслуживания — это два отдельных, практически не связанных между собой направления деятельности.

Выводы многочисленных исследований указывают на прямую зависимость между уровнем текучести кадров и уровнем удержания клиентов. Но далеко не всегда руководители стремятся создать в компании климат, способствующий удержанию сотрудников.

У меня в кабинете висит широко известное высказывание Питера Друкера, напоминающее о том, что цель бизнеса — это удовлетворение клиента, без чего, собственно, коммерческая структура не может существовать. Возможно, это прозвучит банально, но на самом деле компании, декларируя приверженность клиентам, думают совершенно о другом — о прибылях, об увеличении объемов продаж и т. д. Конечно же, это естественная цель бизнеса. Только вот какой способ ее достижения выбрать? Нередко мы имеем дело с позицией «прибыль любой ценой». Компании предпочитают привлекать максимально возможное количество клиентов и для этого практически всегда дают обещания, выполнение которых, прямо скажем, мало их заботит. Решение же в пользу клиентоориентированности всегда означает сосредоточение на каком-то узком сегменте и его постепенное расширение в дальнейшем.


Джанелл Барлоу: «Мы в TMI оперируем понятием “ДНК бренда“. Настоящая клиентоориентированность подразумевает, что ДНК бренда как бы пронизывает организационную культуру компании»
НМ: Среди компаний, вошедших в «высшую лигу» клиентоориентированности, есть и TMI. Как вы к этому пришли?

Д. Б.: Построением культуры, ориентированной на клиента, мы занимаемся не первый год. Ведь наша миссия — помогать компаниям достигать результатов, которых они стремятся достичь. Поэтому клиентоориентированность — основа нашей философии. Да и сама специфика нашей работы помогает. Мы обучаем принципам клиентоориентированности других и, соответственно, знаем, на какие ошибки и недостатки надо обращать внимание. Впрочем, до совершенства нам еще далеко. Вот простой пример. Я не всегда оперативно отвечаю на запросы клиентов. Казалось бы, мелочь — это можно оправдать занятостью или чем-то другим. На самом же деле суть в том, что я не отношу ответ на запросы клиента к числу первостепенных задач. Между тем сильный бренд требует невероятно высокой дисциплинированности.

НМ: В последнее время много говорят о неудачах CRM-проектов. А как вы относитесь к этому инструменту?

Д. Б.: Не хочу обвинять технологию. Многим с ее помощью удается достичь невероятных результатов. Например, у одного нашего клиента есть система, позволяющая с точность до секунды определить, когда я войду в здание. И меня обязательно кто-то встречает. Да, это приятно. Следует сказать, что в этой компании очень сильная клиентоориентированная культура. Поэтому технология просто завершает начатое. Не будь сотрудники искренними, едва ли встреча в холле могла бы по-настоящему обрадовать клиента.

Справка

    Джанелл Барлоу (Janelle Barlow) — президент компании TMI USA, партнера глобальной консалтинговой компании TMI International. Г-жа Барлоу получила мировое признание в первую очередь как консультант-практик. Подтверждение тому — престижная награда International Trainer of the Year. Практические инструменты, автором или соавтором которых она является, были успешно внедрены в самых разных компаниях мира.

    Главное направление работы Джанелл Барлоу — поиск ответов на критически важный для современного бизнеса вопрос: что и как нужно сделать, чтобы навсегда завоевать сердца клиентов?

    Джанелл Барлоу написала несколько книг, ставших мировыми бестселлерами, среди которых «Жалоба — это подарок» (A Complaint Is a Gift), «Эмоциональная ценность» (Emotional Value), «Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество» (Branded-Customer Service. A New Competitive Edge).


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?
Стиральная машина для мозгов. Как научиться эффективно управлять своими мыслями и добиваться намеченных целейСтиральная машина для мозгов. Как научиться эффективно управлять своими мыслями и добиваться намеченных целей
Правила самоорганизацииПравила самоорганизации
Блестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работатьБлестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работать
Глобальный кризис. За гранью очевидногоГлобальный кризис. За гранью очевидного

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)