Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


ІНТЕРВ'Ю | Adam Grant 21 серпня 2014 р.

Брати чи віддавати: що вигідніше?

Вміння віддавати є запорукою успіху в економіці знань, — вважає Адам Грант (Adam Grant), професор кафедри менеджменту Вартонської бізнес-школи.

Адам Грант (Adam Grant)
Адам Грант
(Adam Grant)
У своїй книзі «Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success» («Віддавати і брати. Чому допомога іншим є рушієм нашого благополуччя») Грант аналізує динаміку сучасного корпоративного середовища та пояснює, чому, на його думку, егоїзм більше не спрацьовує, а здатність враховувати інтереси інших стає рецептом стійкого успіху. Ось основні думки, які Адам Грант висловив у розмові з Ріком Кірклендом (Rik Kirkland), директором з видавничої діяльності компанії McKinsey.

Розшукуються альтруїсти

В економіці знань проектна організація праці — річ звична. Отже, планування традиційного кар’єрного шляху втрачає актуальність, замість цього наша професійна діяльність підпорядковується питанню — як найкраще поєднати набір знань, які ми маємо, з потребами того чи іншого працедавця. Думаю, що у міру того, як ці зміни поширюватимуться у корпоративному середовищі, вміння віддавати ставатиме все важливішим. Адже те, досягнемо ми потрібного результату чи ні, залежатиме від нашої спроможності взаємодіяти з іншими людьми, працювати для них та через них.

«Пласкі» оргструктури, практика спонтанного об’єднання зусиль для розв’язання проблем — це потребує імпровізації, яка може реалізуватися лише на підвалинах взаємозалежності. А численні дані вказують на те, що у ситуаціях взаємозалежності виграють ті, що віддають. Тож якщо ви людина, яка любить допомагати іншим, то працюючи в команді ви зможете її вдосконалити — а в ідеалі зробите це так, аби всі ваші колеги отримали переваги.

Якщо ви працюєте з клієнтами, то ваша ефективність вимірюється здатністю надати відповідь на запитання: «Як ідентифікувати потреби споживачів, передбачити, які нові розв’язання їм знадобляться, а потім надати продукт таким чином, аби клієнти мали чітке відчуття нашої щедрості?»

Напевно у старому світі, підпорядкованому чітко визначеній ієрархії, тим, хто діяв за принципом «все для себе», було простіше підніматися вгору. Бо для цього було достатньо лише виконувати накази босів. Натомість у середовищі, що формується сьогодні, вміння віддавати — основа для формування репутації, яка дасть вам змогу здобути підтримку інших, що, у свою чергу, може стати стартовою площадкою для зльоту.

Як розпізнати тих, хто «тягне ковдру на себе»

Як правило, негативний вплив людини, що дбає лише про власну вигоду, вдвічі або втричі сильнішій за позитив, які несе у собі індивіди, здатні віддавати. Практика показує, що навіть одна егоїстично налаштована особа перетворюється на «ложку дьогтю», що псує цілу «бочку меду». Але впровадження до організації «віддавальника» аж ніяк не означає, що одне здорове коріння неодмінно проросте десятками альтруїстичних паростків.

Я досить багато працював над механізмами, які б дозволили вирахувати «бральника». Думаю, найпростіше їх вичавити з компанії, коли в ній є і альтруїсти, і «допасувальники» (до цієї категорії належить більшість людей). Особливістю останніх є те, що вони слідують лінії поведінки, що домінує в колективі, віддзеркалюючи у своїх вчинках ставлення, яке було виявлено до них. Тому в залежності від ситуації «допасувальники» діють або як «віддавальники», або як «бральники». Таких індивідів добре використовувати при взаємодії з клієнтами типу «все для мене», бо в разі потреби «допасувальники» можуть стати живим втіленням засади «виганяти клин клином».

Один зі способів вирахувати «бральників» — це відстежувати притаманний їм тип поведінки: вони дуже люблять цілувати тих, хто зверху і копати тих, хто знизу. Люди з цієї категорії напрочуд добре маскуються, спілкуючись з керівництвом; натомість у процесі взаємодії з колегами та з підлеглими розслабляються і проявляються у всій красі. Тому не варто занадто довіряти рекомендаціям, що дають своїм підлеглим шефи, — щоб зрозуміти особливості характеру людини, краще вивчити думку «низів».

І ще, говорячи про успіх, «бральники» вживають слова «я», «мені» частіше, ніж решта людей; а коли зазнають невдачі, то звинувачують у цьому зовнішні обставини чи когось іншого. На мою думку, досить ефективним способом вирахування любителів «тягнути ковдру на себе» є ситуаційне інтерв’ю.

Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success
» Докладніше на Amazon
Чимало організацій використовують метод поведінкового інтерв’ю: просять кандидатів описати конкретні ситуації, свої досягнення та підходи до подолання проблем. Але це малоефективний підхід, бо в його рамках ви наражаєтеся проблему порівняння абсолютно різних речей — адже дуже важко зіставити характеристики несхожих людей. Замість цього краще поставити всім претендентам однакове запитання: «Що б ви вчинили у такій то ситуації?» Звісно, кожний намагатиметься представити себе у якомога кращому світлі. Але цю проблему можна обійти, якщо попросити кандидата спрогнозувати: як діяли б інші індивіди за таких обставин. Оскільки більшість з нас схильна проектувати власні мотиви на інших людей, цей прийом дозволяє більш-менш правильно оцінити внутрішні установки кандидата.

Чи можна навчити віддавати

Втім, найголовнішим запитанням, на яке в мене й досі немає відповіді, залишається таке: «Які конкретні кроки слід вчинити, аби людини з категорії "бральник" перетворилася б індивіда, готового віддавати?». Коли йдеться про певний відрізок часу, зробити це цілком можливо. Так, якщо бажану поведінкову модель чітко довести до колективу, «бральники» прагнутимуть відповідати вимогам або принаймні почнуть віддавати дещо більше, ніж завжди. Також в разі емоційної прив’язаності до певної особи чи групи, вони можуть ставати більш великодушними, — тоді границі між власною вигодою і турботою про інтереси інших починають розмиватися.

Але проблема полягає у тому, що коли «бральник» переключається на стосунки з іншою людиною, групою чи організацією, відбувається його перезавантаження», — і він повертається до звичної поведінкової лінії. Отже, я дуже б хотів глибше вивчити питання, — що потрібно для того, аби у «бральника» відбулися глибинні зміни на ціннісному рівні.

Крім усього, варто зазначити, що люди приймають цю чи іншу поведінкову лінію в силу різних причин. Зокрема, індивіди можуть зациклюватися на власних інтересах через притаманне їм роздуте самолюбство та брак психологічної стійкості, або, не виключено, що людина відчуває непевність свого положення — тому й прагне якнайшвидше отримати для себе всі можливі і неможливі переваги. Не можна списувати з рахунку і те, що раніше індивід міг належати до категорій «віддавальник» чи «допасувальник»; втім, не раз опікшись на власній відкритості, на гіркому досвіді переконався, що через брак егоїзму можна наразитися на неабиякі ризики. Тому в залежності від мотивів «бральників», нам доведеться використовувати різні стратегії впливу на них.

Значущість як найпотужніший мотиватор

Більшість людей шукає в роботі сенс; а це у першу чергу досягається завдяки переконанню, що вони реально впливають на хід подій та можуть щось змінити. «Те, що я роблю, дає справжню цінність іншим», — така впевненість стає основою тривалої мотивації. На жаль, більшість керівників цього недооцінюють.

Займаючись дослідженням кол-центрів, я ставив менеджерам запитання: «Що ви зробили для того, аби мотивація людей, які працюють у стресових умовах, стала сильнішою?». Звісно, думки, які вони наводили, були діаметральною протилежністю тому, що реально працює.

Багато працівників поставилися до цього проекту скептично. «Чи насправді моя праця дає людям реальну користь чи, говорячи про це, бос просто намагається витягнути з мене якнайбільше?», — приблизно таким було їхнє ставлення. Тоді ми з колегами переконалися: змінити таке налаштування можна з допомогою живого джерела натхнення. Інакше кажучи, ми запрошували кінцевих споживачів продукту чи послуги, які особисто розповідали працівникам про цінність їхньої праці. І насправді, таким чином можна отримати вражаючі результати; зокрема, у кол-центрі вдалося підвищити рівень тижневої продуктивності персоналу аж на 400%.

Думаю, що подеколи непросто сумістити фокусування на місії компанії з системами вимірювання повсякденної результативності персоналу. Але ж ми можемо і повинні шукати розв’язання цієї проблеми, ставлячи запитання: «Як ми можемо інтегрувати показники оцінювання продуктивності у контекст вимірювання нашого внеску у втілення місії?» Скажімо, в Merck ми кілька разів обговорювали те, наскільки складно пов’язати прозаїчний зміст праці, що виконується в рамках деяких посад (наприклад, позиції торгового агента) із запитанням: «Що це дає пацієнтові?». Але якщо перевести вартість препарату у додаткові роки життя, котрі завдяки ньому отримала людина, значущість праці продавця стає очевиднішою.

Хоча це і непросто зробити, але я таки думаю, що впродовж найближчих років організації запропонують інноваційні системи оцінювання, що відображатимуть не лише результативність діяльності працівників, але й ефективність їхньої участі в реалізації місії компанії.

За матеріалами "Wharton’s Adam Grant on the key to professional success", McKinsey & Company.


I Всеукраїнська конференція дистанційного навчання НЕ ПРОПУСТІТЬ:

Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.

ДОКЛАДНІШЕ ►


РЕКОМЕНДАЦІЇ    
   


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖКНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ
Как убедить, что ты правКак убедить, что ты прав
Мир 3.0. Глобальная интеграция без барьеровМир 3.0. Глобальная интеграция без барьеров
Кради как художник. 10 уроков творческого самовыраженияКради как художник. 10 уроков творческого самовыражения
Эссенциализм. Путь к простотеЭссенциализм. Путь к простоте
Под давлением. Как добиваться результатов в условиях жестких дедлайнов и неопределенностиПод давлением. Как добиваться результатов в условиях жестких дедлайнов и неопределенности

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)