ІНТЕРВ'Ю | Andrew Liveris 10 липня 2015 р.

Як відбувалося оновлення Dow

В розмові, що відбулася в компанії McKinsey, Ендрю Ліверіс (Andrew Liveris), голова ради директорів, президент та СЕО Dow Chemical, розповів, як проходила еволюція хімічного гіганта, — зокрема, які культурні зміни було потрібно запровадити, та чому персонал Dow різко помолодів.

Ендрю Ліверіс (Andrew Liveris)
Ендрю Ліверіс
(Andrew Liveris)

Зростання в змінах

Зростання розпочинається і завершується; а, крім усього, воно ніколи не буває рівним, як шар масла на бутерброді. Потрібні моторність та гнучкість — потрібно виходити на ділянки, де відбувається зростання, та закріплюватися на цих позиціях. Це означає різні типи взаємодії з клієнтами та різні бізнес-моделі. Часи, коли ми діяли за принципом «вибудувати щось — а вони прийдуть», давно минули.

Справа більше не в продукті і не в програмних рішеннях, а в створенні ринку, моделі творення цінності; після чого ви відкриваєте шлях для технології. Хімічні компанії не надто добре вміють це робити. Нам це вдалося завдяки оновленню. Зараз я пишаюся тим, що 70% бізнесів з нашого портфелю — це високотехнологічна продукція, що дає користь людству. Отже, зростати там, де є зростання, бути частиною ланцюга генерування цінності для клієнта та рухатися зі швидкістю життя — таким є підприємство нового типу.

Інновація на перехресті

Одна із найбільш захоплюючих частин нашої трансформації відбувалася на стику різних дисциплін. Колись ми випускали продукцію неорганічної хімії, потім — органічної, додавши пласт продуктів спеціальної хімії. Далі почали виробляти нафтохімічну продукцію, а відтак — пластик… Це були окремі сектори — сьогодні ж нам доводиться бути всім одночасно. Ми мусимо діяти на теренах матеріалознавства, біології та фізики. Саме на перехресті цих наук народжується інновація.

Цілі щодо сталого розвитку — ось чому ми приділяємо чимало уваги. Коли ми їх формулювали, то сказали, що хочемо визначити шість ділянок, де досягнемо проривів у розв’язанні викликів, що стоять перед людством. Одна — це сфера харчових продуктів. Так, використавши генетично модифіковане насіння, ми розробили канолове масло із максимальним вмістом Omega-9, яке зараз використовують всі мережі швидкого харчування. Фактично завдяки цьому продукту вдалося вилучити з раціону американців 0, 68 млрд. кілограмів жирів.

Ще одним прикладом є клей-герметик BETAMATE, який позбавляють вас потреби припаювати метал до металу та метал до пластику. Таким чином можна зменшити вагу кожного автомобіля на 13-18 кілограмів, і, відповідно, знизити споживання бензину, що дає змогу створювати енергоефективні транспортні засобі. Зараз ми просуваємося на цьому напрямі ще на крок вперед — працюємо над технологією вуглецевого волокна.

Культура стартапу

Цьому світу притаманні короткий цикл зростання та тривалий цикл R&D розробки. Як це поєднати та як мати достатньо терпіння, щоб потрапляючи в ціль раз чи два, час від часу «зривати аплодисменти»? Адже епізодичними попаданнями мало кого можна вразити. Протягом багатьох років Dow була «плодовитим» продуцентом патентів — ми ж перетворили себе на гнучку машину комерціалізації, інновації та R&D. У цьому і полягає сутність культурної зміни.

Коли мене запитують, що важче всього зробити, завжди кажу: «Змінити культуру». Ви можете купувати та продавати компанії — робити це так само добре, як і всі інші. Але трансформувати культуру так, щоб в компанії ствердився короткий цикл інновації, потрібен цілком інший тип генератора R&D. Яким він повинен бути? Це нам показує IT-світ. Йдеться про найм «міленіалів», які частіше всього йдуть до новостворених бізнесів, та про формування всередині компанії культури, що нагадує атмосферу стартапу.

Більше ніж половині з 22 тис. працівників, які прийшли до Dow протягом останніх п’яти років, ще не сповнилося 32-х. У цілому доля фахівців у віці до 30-ти в компанії зросла з 9% 2004-го до 15% зараз. Звісно, вік не обов’язково є індикатором підприємництва — так я дуже хотів би залишатися підприємцем. Але все-таки: «свіжа кров» цього типу змінила Dow.

Ми маємо програми, в рамках яких надаємо індивідам у віці двадцять та тридцять з чимось років дуже серйозні повноваження. Це випробовує їх на здатність у майбутньому очолити гнучке підприємство такого типу. В такому віці я був у аналогічній ситуації, але потім ми надовго застрягали у середній ланці. Тому великі компанії зазнають невдач. Молоді люди працюють безпосередньо в моєму кабінеті. Пишуть мої виступи. Їздять зі мною по світу. І це стосується не лише мене — всі наші керівники мають такі групи. Фактично, залучивши молодь до повноцінної розмови, ми подолали розрив між поколіннями.

Трансформування лідера

Роль CEO — це моя четверта реінкарнація як управлінця (три попередні відбулися десять, п’ять і три роки тому). Тож, майже напевно, наступних слід очікувати через три та п’ять років. Тобто йдеться про безперервний особистісний та професійний розвиток, котрий відбиває еволюцію підприємства. Якщо компанія змінює пріоритети, я мушу робити те ж саме.

Найкращим вираженням сутності змін, є кола, що перетинаються, — вони формують нову реальність для керівника. Коло перше — це стратегія та операційна діяльність; десь 10 років тому це складало 90% діяльності CEO. Коло друге, яке стає все важливішим, — це репутація компанії. Перша особа завжди була стрижнем корпоративної репутації, але зараз кожне слово, котре ви вимовляєте; кожне місце, куди йдете; все, що вчиняєте; те, як це робите — розглядається «під лупою». Ви мусите закарбувати у свідомості аудиторії (неважливо, чи це урядові структури, клієнти, постачальники або партнери) те, що потрібно знати про підприємство. Керівник мусить бути всюдисущим.

Дані і знання

Я — одвічний студент: вивчаю технологію, диджиталізацію. Із самого початку своєї кар’єри намагався охопити максимум з того, що відбувалося в IT-сфері, а сьогодні спонукаю до цього компанію. Мене цікавить технологія не лише я засіб генерування даних або аналітичний інструмент, але в першу чергу як спосіб творення знань. Зараз все рухається із карколомною швидкістю. Невдовзі ми побачимо, яке критичне значення матиме створення знань у всіх основних царинах, від яких залежить благополуччя людства, — в медицині, енергетиці та сфері харчових ресурсів.

Ми отримуємо силу-силенну даних та стільки ж аналітики. І захлинаємося у цьому. Тоді починаємо запитувати у всіх думку про все — і знов захлинаємося. Компаніям слід знати, як фільтрувати дані — як переводити всю цю інформацію в корисну для себе парадигму, переходячи від простого використання технологічних інструментів до генерування знань. Підприємство знань — це не нова ідея. Фактично всі ваші фізичні активи є вираженням знань. Ви їх створюєте, бо знаєте, як це робити. Але потрібен ще один шар матеріальних активів, і ще один, і ще один… Це і є сукупністю знань, які ви надбали як підприємство.

Компанія знань мусить вбирати в себе цифризацію, бо у підсумку матиме більше знань, потрібних для перемоги над конкурентами. Сподіваюсь, що вам вистачить гнучкості і ви зможете випередити всіх. І краще не забувати, що конкуренти можуть прийти звідусіль. Короткий цикл — єдиний спосіб впоратися з цим викликом. Моторність, знання, готовність себе знищувати. Ви робите це знов і знов… Великим гравцям непросто даються такі вміння. Генерування культурної зміни, яке б це уможливило, — ось найбільший виклик для будь-якої компанії. Якщо ж ви ніколи не змінювались — починайте це робити. Адже без трансформацій — вам не жити.

За матеріалами "How Dow reinvented itself", McKinsey & Company.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
29-30 червня 2017
Київ, Нивки-Холл
Управлінський облік: стратегія управління компанією (Олена Павлова)
30 червня 2017
Одеса, Brain & Lemons
Курс "Промова Лідера. Ораторське мистецтво" (Ксенія Селіна). -50% для перших 4-х учасників
4-6 липня 2017
Київ, Готель «Мир»
Школа Продавця (Наталія Дегтярьова)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеровИскусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров
Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. СделайПравило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай
Цельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целейЦельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей
Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть всеМиф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все
Мастерство жизни. Внутренняя динамика развитияМастерство жизни. Внутренняя динамика развития


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)