Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


ІНТЕРВ'Ю | Manfred Kets de Vries 16 липня 2010 р.

Манфред Кетс де Вріс про лідерське самоусвідомлення

Будь-хто, кому доводилося спостерігати за циклом життєвого розвитку компаній, знає, наскільки сильно особистість лідера впливає на результативність організації. Манфред Кетс де Вріс (Manfred Kets de Vries), професор розвитку лідерства у бізнес-школі INSEAD, протягом всієї своєї кар'єри займається дослідженням цього впливу. У своїх працях він зосереджує увагу на психологічних реаліях, які визначають поведінку людей та організацій.

Одним із найпотужніших факторів, які впливають на поведінку лідера, Кетс де Вріс вважає набутий нарцисизм — потужну зосередженість на власному его лідерів, яким вдалося досягнути вершин у бізнесі. Професор досліджує "темну сторону лідерства" та те, яким чином керівники можуть стати на перешкоді реалізації компаніями їхнього потенціалу.

В інтерв'ю, яке наведене нижче, Кетс де Вріс відповідає на запитання, пов'язані з впливом особистості лідера на результативність та діяльність компанії, якою він керує.

Манфред Кетс де Вріс (Manfred Kets de Vries)
Манфред Кетс де Вріс
(Manfred Kets de Vries)
З.: У своїй книзі "Лідер на кушетці" (The Leader on the Couch) Ви звинувачуєте компанії, які толерантно ставляться до нарцистичних лідерів. Наскільки серйозною є ця проблема?

В.: По суті вся економічна криза — це відображення нарцисизму та дуже примітивних механізмів захисту, вбудованих у фінансову систему. Найкращі та найяскравіші студенти МВА працювали у сфері інвестиційного банкінгу, але складалося враження, що весь свій розум вони вкладали, граючи в азартні ігри, а не намагаючись створити якомога більше цінності для суспільства.

Сьогодні ми бачимо результати такої діяльності. Компанії на зразок Citibank — які були творенням найбільш нарцистичних керівників — повністю провалилися. Вони стали занадто складними для людей, які керувалися здоровим глуздом та намагалися створювати цінність для клієнтів. Незалежно від того, які реформи будуть проводитися — все більше компаній такого типу будуть переживати крах, тому що нарцисизм вирощує грандіозність, за якою нічого не стоїть і якою неможливо керувати.

З.: Ви ставите знак рівності між поняттями нарцисизм та грандіозність?

В.: Не зовсім. Нарцисизм — це клінічна проблема. Говорячи просто — це патологічна реакція людини на проблеми, пов'язані з оцінкою її власної особистості. Такі люди потребують постійного самоствердження, доказів того, що вони особливі, надзвичайного ставлення тощо. Серед інших індикаторів — потреба постійної уваги та обожнювання, зарозумілість, нездатність зрозуміти інших людей, маніпулювання оточуючими...

Нарцистичні люди з легкістю ігнорують правила, оскільки вважають їх обов'язковими для інших, але тільки не для "себе коханого". Найгірше те, що часто зарозумілість та нарцисизм може сприйматися іншими, як ознака харизматичності, хоча останньою там навіть "не пахне". Не дивно, що такі люди опиняються на ключових посадах у великих організаціях.

При цьому сам по собі нарцисизм — не такий вже й поганий. Це частина нашої особистості, яка у деяких випадках може виявитися навіть корисною. Люди, які пишуть книги, керують компаніями, створюють нові речі — повинні бути до певної міри нарцистичними, інакше у них не буде мотивації до досконалості.

Але нарцистичні люди на найвищих посадах можуть руйнівно впливати на компанії та системи. Коли вони досягають найвищої точки, то оточують себе людьми, які говорять тільки те, що такі лідери бажають чути. Як наслідок — вони втрачають відчуття реальності. І в такому випадку нарцисизм вже зовсім не позитивне явище.

З.: Як щодо чесних, відповідальних і дуже талановитих людей, які щоденно справляються з величезною кількістю завдань? Чи доводилося Вам зустрічати таких лідерів?

В.: Безперечно. Більшість людей, які працюють на високих посадах у корпораціях є саме такими. Багато з них володіють значним ресурсом самокритичності та гумору. Якщо ви можете посміятися над собою — це ознака психологічного здоров'я.

Втім, на жаль, значна кількість людей у бізнесі по суті виявляються самозакоханими роботоголіками, які насправді почуваються дуже невпевнено і тому бажають на кожному кроці отримувати підтвердження своєї відповідності займаній посаді. Що б вони не робили — вони вважають це не ідеальним. Часто така риса проявляється у людей, які лише вступають у лідерську роль. Перехід від продажу чи проведення досліджень до управління відділом продажу чи групи дослідників може бути дуже складним кроком. Далеко не кожен хороший спеціаліст здатен стати хорошим управлінцем.

Але вони продовжують просуватися по кар'єрній драбині і одного дня виявляють себе на посаді генерального директора. А якщо ви, скажімо, керуєте 100 000 людей і при цьому не можете дати собі відповідь на запитання, чому саме ви потрапили на цю посаду — то виникає закономірне відчуття дискомфорту, невідповідності. Але ви не можете про це нікому признатися, тому що тоді з'являться обурені, які не розумітимуть, чому саме ви займаєте цю посаду і отримуєте велику зарплатню/бонуси. А значить вам потрібно якось компенсувати свою невпевненість. Одним із видів такої компенсації є нарцисизм: намагання переконати себе та інших, що ви кращі за всіх, що ви особливі!

З.: І вся компанія допомагає лідерові у виховуванні такої нарцистичності?

В.: Саме так. Харві Джонс (Harvey-Jones) розповідає історію, що коли він став головою ICI, то хотів продовжувати приїжджати на роботу на своєму старенькому улюбленому Фольксвагені. Але колеги порадили йому відразу відмовитися від такої "дурниці". Адже очікувалося, що голова ICI їздитиме як мінімум на Роллс-Ройсі і матиме свого особистого водія. Не дивно, що деякі керівники починають звикати до того, що вони особливі.

Коли ви стаєте генеральним директором, для багатьох людей ви перетворюєтесь у символ компанії, всі очі звернені на вас. Ваш природній нарцисизм підсилюється всіма атрибутами перебування на високій посаді, і перш, ніж ви отямитесь — ви ризикуєте потрапити до королівства кривих дзеркал. Люди завжди погоджуються з вами. Ви бачите тільки те, що хочете бачити. В таких умовах дуже важко протистояти спокусі самовдоволення та самозакоханості. Результат — неспроможність тверезо оцінювати реальність.

З.: Виходить, всі компанії приречені вирощувати нарцистичних лідерів?

В.: Зовсім ні. Деякі компанії навчилися бути, як я їх називаю "автензотичними" (authentizotic), що означає — люди мають природній потяг працювати в них. Саме такі компанії вважаються найкращим місцем для роботи. Сам термін "автензотичний" походить від двох грецьких слів: authentikos, що значить "автентичний"; та zotikos, що означає "життєдайний".

У таких компаніях плекаються три основні цінності. Перша — це відчуття сенсу: люди відчувають, що вони роблять щось таке, що має значення. Вони не просто заробляють гроші — вони створюють цінність для клієнтів. Друга цінність — це відчуття того, що команда — це сім'я. І нарешті — усвідомлення того, що робота приносить задоволення сама по собі. Існує дуже близький зв'язок між грою та креативністью. І що більше захоплення приносить робота людям — то більш продуктивними вони зможуть бути.

З.: Які поради Ви могли б дати лідерам, які хочуть стати більш автензотичними?

В.: Якщо людині притаманна нарцистичність — то ця людина до тієї чи іншої міри буде самозакоханою, але навіть вона може більш свідомо ставитися до себе та результатів своєї діяльності.

Якщо керівник стає "королем" компанії — то йому, як мінімум потрібно забезпечити для підлеглих можливість вільно висловлювати свою думку і бути впевненим, що після незгоди з "королем" їхня голова залишиться на плечах. Потрібно відразу відмовитися від покарань за "іншу думку".

З.: Яка роль програм розвитку лідерства, наприклад тих, які Ви пропонуєте у INSEAD, у допомозі керівникам відмовитися від нарцисизму?

В.: Найбільший виклик таких програм — допомогти лідерам відкритися і почати довіряти одне одному, щоб створити відчуття готовності приймати ризики разом. Для того, щоб досягнути максимальної ефективності при впровадженні такої програми — слід почати з топ-менеджерів. Звісно, лідери в компанії не обов'язково знаходяться на найвищих посадах, але саме топ-менеджери повинні стати ініціаторами впровадження програм.

За матеріалами "The Thought Leader Interview: Manfred F.R. Kets de Vries", strategy+business.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.


I Всеукраїнська конференція дистанційного навчання НЕ ПРОПУСТІТЬ:

Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.

ДОКЛАДНІШЕ ►


РЕКОМЕНДАЦІЇ    
   


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖКНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ
Образование против талантаОбразование против таланта
Власть. Почему у одних она есть, а у других нетВласть. Почему у одних она есть, а у других нет
Совет на миллион. Измени мир и заработай состояниеСовет на миллион. Измени мир и заработай состояние
Самое важноеСамое важное
Как убедить, что ты правКак убедить, что ты прав

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)