ІНТЕРВ'Ю | David Rubenstein 30 грудня 2010 р.

Інтерв'ю з глобальними лідерами: Девід Рубенштейн

Керуючий директор компанії The Carlyle Group Девід Рубенштейн (David Rubenstein) ділиться своїми думками щодо майбутнього приватних акцій, ролі Китаю в ребалансуванні глобальної економіки та лідерського провалу між суспільною та приватною сферами. В інтерв'ю, яке пропонується вашій увазі, він ділиться своїм досвідом щодо керування децентралізованими організаціями, розповідає, як ідентифікувати ринки з найбільшим потенціалом в умовах мінливої економіки та як залучати лідерів. Він також говорить про нову екосистему, яка розвивається у зв'язку з розвитком сфери приватної власності.

Девід Рубенштейн (David Rubenstein)
Девід Рубенштейн
(David Rubenstein)
З.: Експерти стверджують, що глобальна економіка почала відновлюватися. Наскільки це, Вашу думку, відповідає дійсності?

В.: Практично нікому не вдалося спрогнозувати, наскільки серйозною виявиться рецесія чи скільки вона триватиме. Саме тому не варто поспішати довіряти прогнозам щодо відновлення — його швикості та масштабам. Найчесніше буде признати, що ніхто цього не знає.

На мою думку, відновлення почалося і має різні прояви у різних куточках світу. Наприклад, США в цьому році зростуть на 2-3%. Втім, мене турбує, що наша країна має серйозні проблеми з боргами. Розмір боргу складає $14 трильйонів. Щорічний дефіцит складає $1,6 трильйонів. Рівень безробіття сягнув 9,7% за офіційними показниками. Неофіційне безробіття — 16,5% (якщо порахувати людей, які перебувають у пошуках роботи). І у нас серйозні проблеми з валютою.

Втім, у Європи рівень зростання буде ще меншим. Північні країни покажуть кращий результат, тоді як південні в найкращому випадку зростуть всього на 2-3% (якщо не на 1-2%).

Рівень зростання в Азії та інших новітніх ринках буде більш значним — 5-10%. Як наслідок, інтерес інвесторів буде спрямований саме в бік цих країн.

Китай був та залишатиметься найбільшим новітнім ринком у світі. Поки що для нього немає конкурентів. Немає жодної країни, яка хоча б близько нагадувала Китай за розмірами та підприємницьким духом.

З.: З якими ризиками будуть стикатися інвестори та компанії, які інвестують в акції, на зразок Вашої, особливо за межами США?

В.: Якщо ви здійснюєте інвестиції в компанії, які працюють поза межами вашої країни — в першу чергу слід звернути увагу на політичні ризики. Якщо бути чесними, то найбільшим політичним ризиком є самі Сполучені Штати. Політика багатьох інших країн виявляється більш прозорою та зрозумілою. Втім, ризик завжди зберігається. Адже ви ніколи не можете бути впевненими, яке рішення прийме уряд наступної хвилини, і яким чином це вплине на зміну влади у країні.

У нас багато людей, які допомагають оцінювати ризики в різних частинах світу. І ми маємо багато людей, які спеціалізуються на взаємодії з владою та намагаються зрозуміти владу. Саме вони допомагають нашим інвестиційним командам правильно прийняти рішення щодо вкладення грошей.

З.: Як Ви ставитесь до ринків, що розвиваються?

В.: Вже у 2014-му році ринки, що розвиваються, обійдуть розвинуті ринки за рівнем ВВП. Тому більш чесно буде перестати називати ці ринки новітніми. Якщо у 2035-му році Китай буде найбільшим ринком у світі, то чи адекватно називати його ринком, який розвивається?

Індія швидш за все стане другою найбільшою економікою у світі. Також важко говорити про неї як про новітній ринок.

Концепція ринків, які розвиваються, по суті померла.

З.: Ви забули згадати про Росію. Що Ви думаєте про цю країну?

В.: Ми відкривали для себе Росію двічі, і ми двічі її "закривали"! Я сумніваюся, що перспективи для західного інвестиційного капіталу тут настільки ж великі, як у інших країнах. І головна причина — висока наявність власного капіталу, який знаходиться переважно в руках олігархів, яким не потрібні додаткові кошти для того, щоб розвивати країну.

Насправді, таким країнам, як Китай, також не дуже потрібні наші гроші. Що їм потрібно — так це знання, навички та контакти із західними компаніями. І як тільки вони це отримають — то стануть анітрохи не менш потужними, ніж ми.

З.: Коли Ви розмовляєте з іншими інвестиційними фондами, і особливо з представниками банків, чи відчувається, що Азія стане наступним великим об'єктом для інвестицій?

В.: На даному етапі практично всі глобальні інвестиційні фонди знаходяться в Америці. Але це не може тривати вічно. Швидш за все інші країни поставлять під сумнів цей статус-кво.

З.: Ваша інвестиційна компанія досягнула велетенських розмірів — сьогодні вона має глобальну систему, на неї працює дуже багато людей тощо. Яким чином вдається успішно керувати такою децентралізованою і надзвичайно розпорошеною компанією?

В.: Ми намагаємося зберегти централізованість інвестиційних рішень — для цього ми централізуємо інвестиційні комітети, які мають повноваження укладати угоди. Щоб забезпечити якість, всі угоди можуть бути укладені тільки централізовано і тільки з участю досвідчених людей, які працюють у наших комітетах.

По-друге, ми маємо навчальні програми, які дозволяють людям відчути себе частиною чогось більшого — показують працівникам, ким ми є насправді, які етичні та моральні норми ми сповідуємо тощо. Наша культура є єдиною і ми намагаємося виробити її відчуття у кожного співробітника, в якій би частині компанії він не працював.

З.: Чому Ви навчилися, керуючи різними компаніями та працюючи з різними управлінськими стилями?

В.: Перше — ви не можете знати, наскільки хорошою виявиться компанія, коли купуєте її. Дев'яносто п'ять відсотків ваших прогнозів щодо прибутків виявляться хибними.

По-друге, якщо у вас немає хорошого менеджера в момент купівлі компанії — вам потрібно обов'язково подбати про його пошуки. І якщо хтось не зуміє зарекомендувати себе як хороший менеджер у перший рік правління — значить швидш за все він не стане хорошим менеджером і в подальшому. Краще зразу шукати заміну.

Потрібно дуже обережно ставитися до прогнозів, пов'язаних з розвитком економіки. Плануючи розвиток компанії всі ми дуже часто робимо припущення, що економічна ситуація буде сприятливою, хоча насправді часто це виявляється зовсім не так.

З.: Яким чином Ви приймаєте рішення щодо того, чи варта компанія інвестицій?

В.: Період роздумів у середньому займає шість місяців. Звісно, це добре, якщо у вас є рік або два для спостережень за компанією, але як правило час на спостереження більш обмежений. За цей час ми працюємо з консультантами — фінансистами, юристами, аналітиками — всіма тими людьми, які можуть дати нам інформацію щодо компанії та якомога більш детально охарактеризувати її.

Не менше часу ми приділяємо роботі з менеджментом. Ми розмовляємо з конкурентами, клієнтами.

Звісно, не існує способу повністю захиститися від помилок, але у більшості випадків наші угоди виявляються успішними.

З.: Одна з "найгарячіших" тем на сьогодні — це "органічне зростання". Чи оцінюєте Ви здатність компаній, у які інвестуєте, до органічного зростання?

В.: Коли ви дивитесь на нову компанію, то в першу чергу намагаєтесь спрогнозувати, наскільки вона інноваційна і наскільки реально може перейти зі стану підприємництва у стан реального бізнесу. В таких компаніях ми звазвичай звертаємо увагу на наявність хоча б однієї або двох ідей, які реально можна перевести на "наступний" рівень. Які можуть вистрелити і стати підгрунтям для майбутнього розвитку.

У більш зрілих компаніях ми звертаємо увагу не тільки і не стільки на інноваційність, скільки на організацію робочого процесу — на ефективність. Дивимося, чи існують способи зменшити витрати компанії. Шукаємо способів провести вигідні злиття, які підвищать ефективність.

З.: Наскільки важлива у Вашій інвестиційній діяльності соціальна складова та ставлення куплених компаній до навколишнього середовища?

В.: Ми дуже чутливі до проблем, пов'язаних із навколишнім середовищем і точно так само чутливі до принципів соціальної відповідальності. Наприклад, ми свідомо відмовилися від інвестицій у тютюнову промисловість та алкоголь. Ми не інвестуємо в азартні ігри. Ми намагаємося стежити за своєю репутацією і виключаємо інвестиції, які можуть їй зашкодити.

Натомість, ми намагаємося інвестувати в компанії, які здатні принести якусь цінність суспільству та глобальній економіці. Сам по собі факт створення нових робочих місць вже є позитивним зрушенням. Ми не зацікавлені у купівлі компаній, де ми зможемо заробити гроші тільки скоротивши працівників чи перевівши половину посад на аутсорсинг.

З.: Розкажіть, будь-ласка, що означає соціальна відповідальність для вас особисто?

В.: Коли мені виповнилося 54 роки, я прочитав аналітичну працю, в якій йшлося, що середньостатистична людина мого віку не проживає більше 27 років. А отже дві третини мого життя залишилися позаду. Мені дуже не хотілося провести останню третину життя, намагаючись заробити ще більше грошей. Натомість я вирішив принести якомога більше користі суспільству, компанії та людям, які мене оточують. Тому сьогодні намагаюся якомога глибше залучатися у такі речі, як освіта, мистецтво, медичні дослідження та багато-багато інших.

З.: Що Ви думаєте про лідерів та лідерство в сучасному контексті бізнесу?

В.: Очевидно, що сьогодні залишилося менше осіб, яким притаманні всі характеристики хорошого лідера. І відчуття підказують мені, що в зникненні лідерів частково винне наше ставлення до них. Люди звинувачували лідерів в тому, що ті заробляють занадто багато, отримують занадто багато тощо. Виник навіть стереотип, що якщо людина так багато заробляє — значить вона неодмінно робить щось неправильно — себто вдається до злочинів. Як наслідок — лідерів стало менше і вони стали слабшими.

З.: Яким чином ви наймаєте людей чи шукаєте талановитих співробітників?

В.: Сьогодні ми перебуваємо у пошуку людей, які володіють операційними навичками тією ж мірою, що й фінансовими навичками. І оскільки управління також важлива частина наших життів — ми намагаємося знайти людей, які володіють і цими навичками.

Сьогодні я витрачаю більше часу, взаємодіючи з владами різних країн, ніж це було, наприклад, 10 чи 15 років тому. Тому що владі стає все цікавіше стежити за діяльністю інвестиційних компаній.

Але в загальному я намагаюся знаходити людей, які володіють хорошими загальними навичками. І якщо ви талановита людина, яка готова багато працювати — то незалежно від інших ваших навичок чи компетенцій, ви швидш за все нам підійдете.

Зазвичай мені приємно мати справу з інтелігентними людьми, але не з геніями. З геніями дуже важко працювати. Тому ми переважно орієнтуємося на інтелігнетних людей, які готові наполегливо виконувати свої обов'язки, які знають, чого вони хочуть від роботи та готові взаємодіяти з іншими людьми. Людьми, які прагнуть відчувати себе частиною більшої системи.

З.: Останнє запитання. Яку найкращу пораду Вам доводилося чути за свою кар'єру?

В.: Мені на думку спадає порада, якої я завжди намагаюся дотримуватися: Станьте незамінною людиною у компанії. Досягніть досконалості хоча б у одній сфері діяльності і станьте в ній кращим за будь-кого іншого. Не дозволяйте егоїзму взяти верх над вами. Навчіться знаходити спільну мову з іншими людьми. Діліться досягнення і переконайтеся, що ви фокусуєтесь на правильних речах. Переконайтесь, що ви докладаєте зусиль для розвитку та покращення своєї спільноти.

За матеріалами "McKinsey conversations with global leaders: David Rubenstein of The Carlyle Group", The McKinsey Quarterly.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
28-29 серпня 2017
Київ
Спеціаліст із навчання і розвитку — SpTD (Оксана Кондратенко)
6-7 вересня 2017
Київ, Конференц-центр
Ефективна закупівля від А до Я (Вікторія Березіна)
6 вересня 2017
Одеса, Atlantic Garden Resort
Топ-менеджер номер 1 (Ігор Манн)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Корпократия. Как генеральные директора прибирают к рукам миллионы долларовКорпократия. Как генеральные директора прибирают к рукам миллионы долларов
Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть всеМиф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все
Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?
Фокус. Достижение приоритетных целейФокус. Достижение приоритетных целей
Продай себя дорогоПродай себя дорого


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)