Професійний бік лідерства

Том Лейтон (Tom Leighton), засновник та керівник Akamai Technologies, компанії, що займається поставкою веб-контенту, розпочинав свою кар’єру в академічному середовищі. Що ж спонукало колишнього викладача поміняти спокій університетської аудиторії на бізнес-світ, славнозвісний своєю непередбачуваністю? Як відбувалося його становлення як керівника і на яких засадах він розбудовував свою компанію? Про це Том Лейтон розповів в інтерв’ю для The New York Times.

Том Лейтон (Tom Leighton)

У бізнес Ви прийшли з академічного світу. Як відбулася така трансформація?

Свого часу я навіть і уявити собі не міг, що потраплю до бізнесу, а тим більше, що буду керівником. Взагалі, «промені слави» мене ніколи не приваблювали. Якщо щось і подобалося — так це займатися питаннями, що знаходилися на перетині математики та комп’ютерної науки. Розв’язати проблему, котру ніхто ще не спромігся вирішити, а потім, застосувавши математичні методи, переконатися у правильності цього. Ось що я дуже любив робити! Хотів бути викладачем, і згодом мене було прийнято до штату Массачусетського технологічного інституту. Але мене тягнуло ще й до чогось, що мало б ширше практичне застосування.

Якось мій студент Денні Левін (Danny Lewin) запропонував мені взяти участь у конкурсі на найкращий бізнес-план, який проводила школа менеджменту MIT Sloan. Тоді ми вперше познайомились із процесом створення компанії. Це для нас було мов би стрибок у море з високої скелі — адже ми були не просто науковцями, а науковцями-теоретиками.

Але ж Вам таки вдалося збудувати компанію...

«Нам потрібна людина, котра б щось розуміла у бізнесі», — сказали ми та запросили Джорджа Конрада (George Conrades), який став нашим першим генеральним директором. Потім його змінив Пол Саген (Paul Sagan), а далі ця посада перейшла до мене. Я дуже тісно працював і з Джорджем, і з Полом — багато чого в них навчився. Власне, завдяки цьому і зрозумів, що все таки хочу бути керівником, а також те, що маю шанси досягти на цій посаді успіху. Зрозуміло, що коли ми тільки розпочинали, все було зовсім не так. Отже, в мене дещо дивна кар’єра, бо не часто трапляється, що людина з академічного середовища йде в бізнес, тим більше очолює компанію через 14 років після її заснування. Думаю, мій попередній досвід викладача та дослідника багато чого мені дав.

Не могли б Ви на цьому зупинитися дещо докладніше?

Наприклад, вміння викладати дуже згодилося. Як голова компанії ви можете віддавати розпорядження (подеколи саме це і потрібно), але буде набагато краще, якщо ви переконаєте людей, чому приймаєте якесь рішення та здобудете їхню підтримку.

І ще, інновація для нас — все одно що кисень, бо ми розробляємо рішення проблем, на які ще немає відповіді. І тут досвід університетського дослідника дуже корисний. Це дає чітке уявлення про те, яким повинно бути середовище, де кожний працівник мав би змогу ефективно виконувати свою роль. Тому ми робимо все, аби заохочувати інноваційність та стимулювати співпрацю.

Також у компанію, що починає зростати, може закрастися бюрократія. А це означає: з’являється все більше людей, котрі в змозі загальмувати ідею. Подеколи буває, що задумів в організації достатньо, але сама інфраструктура їх звідти вичавлює. Тому я витрачаю купу часу на те, аби виявляти перепони, що стають на заваді інновації, та запустити найрізноманітніші форуми, через які нові ідеї можна випустити в ефір.

Щокварталу ми проводимо зустрічі, у яких беруть участь абсолютно всі працівники. Там відбираємо три ідеї (навіть якщо їх ще не втілено у продукти) та представляємо їх всій компанії. Також ми започаткували програму «Wizards», в рамках якої групи фахівців представляють нові ідеї на нашому вікі-сайті. Потім ми відбираємо найкращі задуми для реалізації та винагороджуємо їхніх авторів. Є в нас і кілька «інкубаторів» — команди, що в них працюють, лише тим і займаються, що тестують нові ідеї.

А що Ви робите, аби запобігти небезпекам, на які наражаються великі компанії?

Намагаємося бути максимально прозорими та відкритими. Так, є в нас інструмент, який ми називаємо «запитати Тома». Це означає: будь-хто в компанії може поставити мені анонімне запитання. Дуже часто такі запитання змушують червоніти, бо стосуються речей, які не працюють як слід, або які ми просто завалили. Проте доводиться відповідати на все, а потім ми публікуємо відповіді для того, щоб з ними змогли ознайомитися всі.

Ще один базовий складник оргкультури, запозичений з академічного середовища, — у нас в першу чергу цінується якість ідеї, а «ранг» її автора не має жодного значення. Особисто мені дуже подобається, коли хтось доводить, що я не правий або навчає мене чогось нового.

Як змінювався Ваш управлінський стиль?

Подеколи я виглядаю занадто суворим, коли розпитую підлеглого про нову ідею, а це змушує працівників хвилюватися. Але ж ставити складні запитання — це для мене цілком природний спосіб спілкування на фахові теми. Раніше мені і в голову не приходило, що таким чином я можу перелякати людей.

Що ще Ви могли б сказати про культуру Вашої компанії?

Від самого початку в нас діє засада — «кожний є продавцем», тобто усі працівники компанії повинні підтримувати контакти з клієнтами та розуміти, якими є потреби останніх. Проте це не означає, що ми не можемо фантазувати на тему, чого можуть захотіти споживачі, але при цьому доведеться поспілкуватися з ними, щоб переконатися — наскільки ми наблизилися до істини.

Як Ви підходите до підбору персоналу?

Це залежить від посади, але загалом нам потрібні працьовиті люди, яким би було комфортно в умовах командної взаємодії. Також ми шукаємо тих, хто отримує насолоду, шукаючи спільно з колегами розв’язання насправді важкої проблеми.

Що б Ви відповіли на запитання «що означає працювати у Вашій компанії»?

В нас і навчатися дуже непросто, і підхід до вирішення проблем застосовується цілком інший. Отже, щоб допомогли людям набрати швидкість, я відразу даю їм зрозуміти — дурних запитань не буває. Ви повинні ставити запитання, інакше не зможете навчатися, і це сповільнюватиме вас у процесі виконання роботи. Словом, важливо вміти співпрацювати з іншими, а також не боятися звертатися по допомогу. Якщо ж ви не відважуєтесь ставити запитання, та якщо інші відчують, що ви більшою мірою сконцентровані не на справі, а на собі, «антитіла» Akamai з’їдять вас живцем — і це станеться доволі швидко.

А що б Ви порадили студентам?

Навчайтесь усього, чого лише зможете навчитися. Тримайте очі та розум відкритими. Напевно, вам траплятимуться можливості в житті, тож подбайте про те, аби ви змогли з них скористатися. Якщо ви хочете щось зробити та вірите у свій задум, а всі говорять вам, що ви збожеволіли — прислухайтесь до них. Але якщо, вислухав їхні аргументи, ви й надалі думатиме, що це спрацює, беріться до справи та не дозволяйте нікому похитнути вашу віру в успіх. Завжди все ставте під запитання та робіть власні висновки.

За матеріалами "Tom Leighton of Akamai, on the Professorial Side of Leadership", The New York Times.