Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


ІНТЕРВ'Ю | Ян Дірк Геертсема 5 серпня 2014 р.

Розмаїття лідерства

Джерело: Innovations.com.ua

Ефективному керівникові треба вміти «читати людей» і розуміти себе. В цьому можуть допомогти різноманітні класифікації стилів поведінки. Про одну з найефективніших розповів Ян Дірк Геертсема (Jan Dirk Geertsema), керівник консалтингової компанії Advance!, запрошений викладач kmbs.

Ян Дірк Геертсема (Jan Dirk Geertsema)
Ян Дірк Геертсема
(Jan Dirk Geertsema)

У чому суть Вашого підходу до класифікації стилів лідерства, і чим він відрізняється від багатьох інших?

Ян Дірк Геертсема: Щоб відповісти на це запитання, варто спочатку пояснити, що у них спільного. Як правило, такі класифікації базуються на двох вимірах. У нашому разі — це домінування (наскільки активно людина впливає на думки та дії людей зі свого оточення) і відкритість (наскільки вільно вона проявляє почуття й ділиться ідеями). В результаті отримуємо такий перелік стилів: драйвер (рішучий, схильний до контролю), аналітик (цінує факти, зважує всі можливі варіанти, перш ніж прийняти рішення), доброзичливий (головне для нього — стосунки, довіра між людьми), експресивний (налаштований на зміни та постійний рух). Звісно, можуть бути й змішані стилі, наприклад, драйвер-аналітик — це людина з аналітичним мисленням і сильними лідерськими задатками. У представників змішаних стилів більше гнучкості. А що стосується чистих стилів, то такі люди фактично застрягли у сприйнятті світу: вони поводяться однаково, незалежно від ситуації, і майже не змінюються.

Суть класифікації не в тому, щоб навісити на людину ярлик, а в тому, щоб розпізнати її потреби. Скажімо, для експресивного — це виклик, для драйвера — результат, доброзичливий прагне гармонії, аналітик — визнання. Я не вірю ярликам. Не настільки важливо вияснити тип поведінки, наскільки зрозуміти, чому він такий. До того ж кожна людина — занадто складна, щоб можна було охарактеризувати її якимось одним ярликом. Але схильність до поведінки за певною моделлю у кожного є — цю схильність і треба вивчати.

Перевага нашого підходу, на мою думку, — в його простоті. Він дає змогу зрозуміти, хто перед вами, не читаючи товстих книжок, а спостерігаючи за людиною. Це працює в будь-якій країні, незалежно від культури. Я працював у Чилі, Китаї, Кореї, Аргентині — і всюди спостерігав однакові поведінкові паттерни.

Як визначити поведінковий тип — власний і людини, з якою взаємодієш?

Я. Д. Г.: Треба спостерігати й звертати увагу на все, а насамперед — на висловлювання та манеру прийняття рішень. Скажімо, як людина відповідає на запитання: одразу, не задумуючись, чи вагається, оцінюючи варіанти? Як вибудовує речення: починає думку зі слів «я впевнений», «я вважаю» чи «можливо»? Все це — підтвердження певних типів поведінки.

Також треба пам’ятати, що представники різних стилів можуть вживати однакові слова, але вкладати в них різний зміст. Наприклад, аналітик, кажучи, що для нього важливим є результат, може мати на увазі вибудуваний процес — саме такий зміст він вкладає у це поняття. Результат же в його класичному розумінні — пріоритет для драйвера.

Існує стереотип, що лідер має домінувати, і часто керівники, які такого принципу притримуються, грають не свої ролі. Чи не шкодить це їхній ефективності?

Я. Д. Г.: Так, шкодить. І це я вважаю серйозною проблемою України, інших держав, суспільств, у яких дистанція між владою і підлеглими дуже велика — як і невизначеність бізнес-середовища. У таких умовах від лідера очікується поведінка драйвера. Той, хто не є драйвером, змушений грати таку роль. Скажімо, ви представник доброзичливого типу і отримуєте керівну посаду. Що далі відбувається? Ви залишаєтесь таким у спілкуванні з близькими, друзями, а на роботі надягаєте маску драйвера і дієте авторитарно. Як мінімум, це виснажує, як максимум — змінює вашу особистість. Я не вірю, що це працює. Але, якщо культура компанії настільки жорстка, що лідеру не залишається нічого іншого, він змушений грати роль — інакше його не сприйматимуть як лідера.

В Україні, в Індії, Туреччині та інших подібних державах лідери змушені бути авторитарними ще й тому, що їхні підлеглі переважно самі хочуть бути покірними. І стати більш відповідальними їх неможливо змусити — вони цього не прагнуть.

Порівняймо в такому контексті Німеччину та Францію. В Німеччині поширена культура уникнення ризиків, але дистанція до влади не дуже велика, і люди там дослухаються одне до одного, незалежно від займаної посади. У Франції ця дистанція велика, тому працівники мовчать навіть тоді, коли розуміють, що роблять не дуже гарний продукт. І міркують приблизно так: «Це проблема тих ідіотів, що нагорі, вони ж це придумали». У Франції з керівником не сперечаються. В Німеччині будь-хто із працівників у такій ситуації зупинив би станок, пішов до інженера і висловив свою думку. Такі відмінності в культурі — одна з причин різної якості німецьких і французьких товарів.

Бути успішним лідером може представник будь-якого типу?

Я. Д. Г.: Для лідера дуже важливо, щоб люди були готові за ним іти, тобто довіряли йому, бачили в ньому авторитет. Ключове слово тут — довіра. А побудувати її неможливо, якщо лідер не є собою, якщо має якісь приховані мотиви, виконує чужу роль. Люди відчувають це і ніколи не будуть щирими з тим, кому не довіряють. Бути собою — обов’язкова передумова формування справжнього лідерства.

Якщо керівник не є собою, а грає роль, то в компанії він культивує середовище, в якому всі грають ролі. Хорошого лідера від поганого відрізняє чесність — і з оточенням, і з самим собою.

Як змінити культуру компанії, якщо вона негативно впливає на ефективність команди?

Я. Д. Г.: Є така приказка: якщо якщо лідер чхне — застудиться вся команда. Лідерство може або зцілити, або зруйнувати організацію. Тому завдання управлінця — змінити культуру, якщо вона заважає компанії бути ефективною. Для цього треба створити атмосферу, у якій люди зможуть брати на себе відповідальність. Показати підлеглим, що вони можуть проявляти ініціативу, ризикувати, не погоджуватись, помилятись — і не будуть за це покарані. Звісно, на це може піти багато часу.

Якось я консультував велику німецьку корпорацію, і PR-менеджер зробила мені зауваження — бо, виявляється, моя сорочка не була випрасувана належним чином. Такі, здавалось би, незначні деталі серйозно впливають на культуру і на людей: вони не можуть бути собою в такій атмосфері, змушені підкорятись, поступатись свободою. Дрес-код може відволікати від найважливішого — від того, як задовольняти потреби клієнтів, як заробляти гроші.

Я вважаю, що потрібно доносити до людей цінності й самому їх дотримуватись. І дозволяти людям діяти, керуючись здоровим глуздом, — так, ніби це їхня власна компанія. Щоб у людей така навичка виробилась, їм треба дати свободу. Звісно, це ризик — вони ж робитимуть помилки. Але інакше важко буде змінити щось у компанії, підвищити її ефективність. Якщо лідери даватимуть людям шанс брати на себе відповідальність, то поступово зміниться і компанія.

Як враховувати в управлінні людьми відмінності між типами поведінки?

Я. Д. Г.: Спочатку треба прийняти самого себе — таким, як ви є, зі своїми сильними та слабкими сторонами. Не всі приймають свій стиль поведінки. Багато хто хоче бути кимось іншим. Це неправильно! Треба розібратися, хто ви насправді, і ставитись до себе позитивно. Також треба зрозуміти, що ваша найбільша сила — це водночас і найбільша ваша слабкість. Скажімо, надмірна рішучість драйвера може призвести до того, що люди відмовляться за ним іти.

Наступний крок — прийняти такий очевидний факт, що люди можуть бути різними і що це добре. Різноманіття породжує безліч можливостей. Вам потрібні інші люди, не такі, як ви, навіть якщо їхня поведінка вас дратує. У них є те, чого немає у вас. Лідер повинен зводити таких людей у своїй команді, щоб досягати найвищих результатів. І, звісно, сам мусить вміти з різними стилями працювати. Тобто — не намагатися грати чужу роль, а знати, як і з ким ефективно взаємодіяти.

Наприклад, компанією мого клієнта керували два топ-менеджери. Один — представник експресивного типу, дуже емоційний, домінуючий. Другий — доброзичливий аналітик. Перед компанією постала необхідність реструктуризації, яка тягла за собою звільнення до 30% персоналу. Перший управлінець хотів усе робити якнайшвидше: упроваджувати кардинальні зміни, звільняти людей. Другому не подобалися рішення першого. Щоразу, коли ми обговорювати серйозні кроки, він знаходив причини, чому цього робити не варто. Ситуація, з якою зіштовхнулись топ-менеджери, була одна, але кожен сприймав її по-своєму. І, відповідно, працювати з ними також треба було по-різному. Першого — трохи пригальмовувати, з другим — розмовляти годинами, щоб він зважувався на наступний крок.

Чи можуть люди змінюватись, у тому числі — змінювати свій стиль?

Я. Д. Г.: Здається, вже науково доведено, що людина змінюється з часом. Але я не вірю, що ці зміни кардинальні. Звісно, ми вчимося, отримуємо досвід, стаємо гнучкішими. Ми можемо більше домінувати чи бути спокійнішими, залежно від обставин. Але наші базові потреби залишаються незмінними, і наш стиль поведінки також не зазнає кардинальних змін. Наприклад, аналітик може з часом опанувати поведінкові прояви драйвера, але вони не будуть його першою реакцією.

Іноді люди стверджують: раніше я був експресивним, а потім став аналітиком. Ми провели дослідження з цього приводу. Майже у всіх випадках виявилось, що до таких кардинальних змін призвела якась життєва драма. На мою думку, тільки в результаті неординарних подій можна суттєво змінитись.

Як представники різних стилів ставляться до змін?

Я. Д. Г.: Важлива складова успішної культури — завжди прагнути вдосконалення, ніколи не бути повністю задоволеним собою, аналізувати свої успіхи та помилки. Але при намаганні втілити цей принцип у життя менеджер бачить, що аналітики непримиренні до помилок, у тому числі до власних, і стараються не допускати їх оприлюднення. А отже, не хочуть аналізувати помилки. Доброзичливі воліють радіти з того, що в компанії існує певний баланс, статус-кво, а не шукати помилки і прагнути змін. Експресивні завжди хочуть рухатись уперед, а менеджер каже їм: «Зачекайте, нам треба проаналізувати, чому ми успішні». Драйвери ж взагалі не можуть стояти на місці й аналізувати. Тобто зміни в культурі — це виклик для усіх поведінкових типів. Усім потрібно вчитися бути гнучкішими і бачити цінності за змінами.

Інтерв'ю було опубліковано в Innovations'journal-2014.


I Всеукраїнська конференція дистанційного навчання НЕ ПРОПУСТІТЬ:

Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.

ДОКЛАДНІШЕ ►


РЕКОМЕНДАЦІЇ    
   


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖКНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ
Как убедить, что ты правКак убедить, что ты прав
Эффективность на работе. Держать фокус. Управлять своей энергией. Добиваться выдающихся целейЭффективность на работе. Держать фокус. Управлять своей энергией. Добиваться выдающихся целей
Шлях Virgin. Як слухати, вчитися, жартувати та вести за собоюШлях Virgin. Як слухати, вчитися, жартувати та вести за собою
Самое важное. Как разобраться в себе, стать лидером и повести за собой командуСамое важное. Как разобраться в себе, стать лидером и повести за собой команду
Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесеОтветы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)