ІНТЕРВ'Ю | Peter Fader & Dan McCarthy 1 вересня 2017 р.

Як стан клієнтської бази може вплинути на вартість фірми

Як чинник клієнтської бази впливає на оцінювання ринкової вартості фірми? Це питання є темою досліджень, які проводять представники Вартонської бізнес-школи Пітер Фейдер (Peter Fader) та Ден Маккарті (Dan McCarthy). Ось що вони розповіли про зміст своєї праці в бесіді з Knowledge@Wharton.

Пітер Фейдер (Peter Fader)
Пітер Фейдер
(Peter Fader)

Якщо в загальному, в чому полягає сутність ваших досліджень?

Пітер Фейдер: Ідея оцінювання фірми на основі її клієнтської бази обговорюється вже протягом певного часу. Ми ж вирішили подивитись на це питання системніше. В попередньому дослідженні у фокусі нашої уваги були виключно компанії, які працюють за підписною або контрактною моделлю. Якщо фірма знає, коли клієнт може піти від неї, їй доволі просто спрогнозувати подальший розвиток подій. Більшість бізнесів є неконтрактними, що означає: ви в них купуєте час від часу. Такими є ваші стосунки з ритейлерами, туроператорами, фармацевтичними мережами чи медіа-гравцями. Компаніям цього типу набагато важче зрозуміти, що відбувається, та, відштовхуючись від цього, спрогнозувати майбутню ситуацію. Велика частка того, що ми робимо зараз, стосується розширення меж концепції оцінювання бізнесу на основі клієнтської бази — перенесення її на ґрунт неконтрактного простору.

Ден Маккарті: Такі оцінювання в основному проводять ті, хто знаходиться назовні та намагається зазирнути всередину фірми. Це може бути акціонер, хедж-фонд, компанія, що інвестує кошти у власний капітал новостворених підприємств. Але вони не мають доступу до внутрішньої інформації щодо транзакцій, які здійснюються у фірмі, а тому, зазвичай, беруть дані зі звітів, які публікуються щокварталу або щороку. Ми підійшли до справи так: уявімо, що фірма погоджується відкрити вузький набір деяких звичайних метрик — тоді які з них дозволять нам провести початковий аналіз для різних компонентів моделі та використати отримані дані для прогнозування рівня майбутніх надходжень?

І які, на вашу думку, показники є найважливішими?

Пітер Фейдер: У пошуках метрик ми багато «копались» у фінансовій звітності, слухали, що казали керівники під час нарад, розмовляли зі сторонніми фірмами про розмір та природу клієнтської бази компаній. У підсумку було виведено шість показників. Перший, який найчастіше оприлюднюють компанії, — це «активні користувачі». Скільки людей зробили купівлю, використовували наш продукт чи послугу протягом 12-місячного періоду? Другим є те, що ми називаємо «високоактивні користувачі». Скільки людей здійснили повторну купівлю, вступивши з нами у взаємодію щонайменше двічі впродовж цього ж 12-місячного періоду? Третій показник стосується повторювальних купівель у майбутні періоди. З усіх споживачів, які проводили з нами транзакції 2015-го року — скільки повернулись та здійснили купівлю 2016-го?

Четвертий та п’ятий показники — це засіб подивитись на зазначене вище з іншого ракурсу. Якщо взяти всі купівлі, що ми маємо на сьогоднішній день, — яка частка належить споживачам, котрі проводили з нами певні транзакції попереднього року? З усіх клієнтів, котрі в нас купують зараз, який відсоток мали з нами справу раніше? Або з усіх замовлень, розміщених у нас цього року, яку частку зробили споживачі, котрі вже в нас купували?

Найменш охоче компанії відкривають показники частотності. Якщо взяти всіх клієнтів, які робили щось разом з нами попереднього року, скільки всього операцій вони зробили? Скільки купівель або продажів здійснили?

Саме по собі знання того, скільки в середньому транзакцій провели з вами клієнти, мало що дасть. Але, поєднавши показник частотності з якоюсь ще метрикою, ви отримаєте хороший прогнозний інструмент. Найкраще серед інших п’ятьох зарекомендував себе показник «активні користувачі». Якщо ви зможете сказати: ось кількість людей, які мали з нами справу, а ось кількість операцій, котрі вони в середньому зробили, то зможете «влучити в "яблучко"» — дуже точно спрогнозувати обсяги майбутніх купівель.

Ден Маккарті (Dan McCarthy)
Ден Маккарті
(Dan McCarthy)
Ден Маккарті: Нас дещо здивувало, що коли ми перейшли від двох показників до трьох, наша спроможність прогнозувати майбутні купівлі практично не покращилась. Найкращі ж результати було отримано, коли ми перейшли від однієї метрики, що зарекомендувала себе як найефективніша, до комбінації двох найкращих. Далі експерименти продовжились. Яким є найрезультивніший набір чотирьох метрик? П’яти? Коди ж ми перейшли від останнього до комбінації шести показників, результативність прогнозування дещо погіршилась. Отже, інколи забагато «масла» все-таки може зашкодити «каші». У будь-якому разі краще мати невеликий перелік дієвих метрик, ніж велику кількість малорезультативних.

Як найкраще застосувати ваші висновки?

Ден Маккарті: На місці регуляторних органів я би зобов’язав компанії оприлюднювати ці показники. Адже одне із основних завдань регуляторів — забезпечити наявність інформації, що допоможе інвесторам приймати зважені рішення.

З іншого боку, це доволі складний аналітичний підхід, який вимагає зведення розрізнених даних до базових параметрів, котрі б показувати, як залучаються клієнти протягом певного періоду часу, як часто вони роблять купівлі та скільки коштів у середньому витрачають на кожну з них. Але щойно ця технологія почне використовуватись, вона швидко ставатиме все доступнішою.

Але чи захочуть компанії розкривати такі дані?

Пітер Фейдер: Спочатку про переваги. Маючи ці дані, інвестори будуть краще інформовані щодо актуального та майбутнього стану клієнтської бази і, відповідно, зможуть точніше оцінити вартість підприємства. Також, оскільки ці метрики не так вже й складно отримати (від третіх сторін або з відкритих джерел самої компанії), ви можете їх використати, аби зрозуміти стан конкурентів — і не тільки оцінити обсяги продажу, але й зрозуміти природу їхньої клієнтської бази.

Зараз деякі компанії постійно оприлюднюють окремі показники, інші ж ніколи цього не роблять. Є й фірми, котрі просто хизуються тим, що розкривають такі дані. Можливо, їм здається, що таким чином вони виглядають дуже системними, хоча насправді ніхто в них не розуміє, де в цій інформації «голова», а де «ноги», не кажучи про виведення закономірностей, що можуть допомогти спрогнозувати майбутні доходи.

Хотілось би бачити більше «розумних» компаній, готових оприлюднювати ці метрики. Зрештою, в цьому є неабиякий сенс. Зараз нерідко фірми щокварталу чують від Уолл-Стріт: «Ваші фінансові результати нижчі від прийнятного рівня». На що вони зможуть відповісти: «Добре, але ж ми інвестуємо кошти в нашу клієнтську базу». І це будуть не просто слова. Маючи дві вищезгадані метрики, інвестори можуть провести своє оцінювання та підтвердити це. Сподіваємось, що компанії ставатимуть відкритішими, що інвестори вимагатимуть ці дані, а конкуренти виявлятимуть допитливість, а також, що регулятори зіграють свою роль. Тоді можна було б вести активну розмову про оцінювання компаній на основі клієнтської бази.

Ден Маккарті: Нещодавно в одому із провідних маркетингових видань було опубліковано працю нашого колеги, котрий зробив наступний висновок: якщо компанії розкривають метрики такого типу, інвестори роблять точніші прогнози надходжень, що зменшує відчуття непевності стосовно майбутнього; а це сприяє підвищенню капіталізації компанії. За наявності інших рівних умов, оприлюднення показників, зорієнтованих на майбутнє, може позитивно відбитись на ціні акцій. І це, ймовірно, допоможе мінімізувати деякі занепокоєння, які мають компанії.

Як ви вважаєте, чи можуть висновки вашого дослідження спонукати компанії переглянути звичні підходи?

Ден Маккарті: Здебільшого, метрики, що стосуються споживачів, використовуються компаніями у форматі інформаційної панелі. Щомісяця чи щотижня готується таблиця з довгим переліком цих показників, де показано — наскільки вони покращились чи погіршились за певний період. При цьому, як правило, кожна метрика сприймається як окремий світ. Якщо цифри пішли вгору — добре, якщо вниз — погано. Але чому результат є саме таким? Недостатньо аналізувати окремо кожний показник. Ми можемо їх зв’язати та проаналізувати — як те, що відбувалось впродовж останнього місяця чи тижня, вплинуло на ринкову вартість фірми.

Чи намагаються компанії, які працюють за неконтрактною моделлю, використовувати підходи гравців з підписного простору?

Пітер Фейдер: На жаль, так, що спричиняє неабиякі проблеми.. Наприклад, у підписному світі використовується метрика, що вказує на формальний рівень утримування. Ви чітко знаєте, скільки користувачів підписались у минулому періоді, та скільки відновили підписку в поточному. В неконтрактному просторі немає еквівалента цього показника. Якщо я нічого не купував в Amazon протягом останніх 12-ти місяців, це не означає, що мене більше немає серед клієнтів компанії. Це означає лише те, що я є неактивним покупцем. Чимало фірм, що базуються на неконтрактній моделі, беруть деякі з цих метрик, наприклад, рівень утримування в майбутні періоди, що ґрунтується на прогнозованому рівні майбутніх повторювальних купівель, і кажуть: «Давайте ставитись до цього так, наче ми використовуємо підписну модель». Але ж це не просто неправильно концептуально. Опубліковано висновки досліджень, які говорять про те, що якщо ви рухатиметеся таким шляхом, ваші оцінки загальної цінності клієнтської бази будуть дуже-дуже далекими від реальності.

Чим ви плануєте зайнятись далі?

Ден Маккарті: Зараз в основному ми фокусуємось на хедж-фондах та компаніях, що інвестують кошти у власний капітал стартапів. Мета і перших, і других якомога точніше оцінити реальну вартість підприємства. Ми запропонували систему, що допомагає це зробити для фірм, котрі працюють як за контрактною, так і за неконтрактною моделями. Якщо ж брати це за точку відліку, повстає запитання — куди рухатись далі? Думаю, основним напрямом стане вихід поза межі одного лише вимірювання. Можливо, ми навчимось управляти вартістю фірми, а не тільки її оцінювати. Ключем до цього стане використання в першу чергу її внутрішніх даних.

Вивчаючи два типи фірм (тих, що працюють за підписною моделлю, й тих, які ні) ми концентрувались на одній структурі за раз. Тому чинник конкуренції опинився поза полем нашої уваги. Напевно, в майбутньому буде цікаво вивчити одночасно кілька компаній з однієї галузі. Чи зможемо ми щось відкрити, чого б не побачили, концентруючись на окремих гравцях? Ймовірно, наші прогнози стануть точнішими, а, крім цього, ми краще зрозуміємо — яку роль відіграє фактор конкуренції.

За матеріалами "How Customer Behavior Can Be Used to Value Your Company", Knowledge@Wharton.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
22-23 листопада 2017
Київ, Готель «Мир»
Управління проектами (Олег Андрієнко)
24-25 листопада 2017
Одеса
Оперативне управління командою підлеглих і бізнес-процесами (Ігор Сокуренко)
1 грудня 2017
Київ, Готель «Мир»
Мотивація «під ключ»: від ефективності до оплати праці в рамках обмеженого бюджету (Ігор Немировський, Інна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. СделайПравило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай
Железная хватка. Как развить в себе качества, необходимые для достижения успехаЖелезная хватка. Как развить в себе качества, необходимые для достижения успеха
Не бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерствуНе бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству
Вийди за межi. Забудь про успiх — стань видатнимВийди за межi. Забудь про успiх — стань видатним
Личная эффективность. Harvard Business Review: 10 лучших статейЛичная эффективность. Harvard Business Review: 10 лучших статей


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)