ІНТЕРВ'Ю | Luis Martinez & Marcel Zeelenberg 13 листопада 2015 р.

Коли негативні емоції допомагають

Прийнято вважати, що негативні емоції аж ніяк не сприяють натхненню та продуктивності. Втім, як стверджують психологи, в контексті соціальної взаємодії емоційний негатив також може відігравати позитивну роль.

Луїс Мартінес (Luis F. Martinez)
Луїс Мартінес
(Luis Martinez)


Марсель Зіленберг (Marcel Zeelenberg)
Марсель Зіленберг
(Marcel Zeelenberg)
Психологи Луїс Мартінес (Luis F. Martinez) та Марсель Зіленберг (Marcel Zeelenberg)1 провели експеримент, учасникам котрого було запропоновано зіграти в ділову гру. Люди передавали гроші один одному, а сума «транзакції» використовувалась дослідниками для вимірювання рівня довіри між партнерами. Перед початком досліду вчені налаштували частину його учасників на певну емоцію: одні відчували жаль; інші — розчарування. Та ж частина, що перебувала у нейтральному емоційному стані, виконувала функцію контрольною групи. Під час трьох серій експерименту індивіди, що відчували жаль, менш охоче розставалися з грішми, натомість ті, хто перебував у стані розчарування, передавали партнерам більші суми, що означало вияв значно вищого рівня довіри.

В інтерв’ю для Harvard Business Review Луїс Мартінес розповів про завдання та висновки цього експерименту.

Ви хотіли показали, що позитивні емоції не завжди сприяють конструктивній співпраці?

Ми й не намагалися передбачити, як піде експеримент — просто виходили з того, що подеколи негативні емоції позитивно впливають на взаємодію між людьми. Але під час досвіду було виявлено дуже чітку кореляцію: якщо людина, котра передавала гроші, відчувала розчарування, вона більшою мірою довіряла партнерові, що, у свою чергу, спонукало останнього до вияву більшої довіри. Натомість почуття жалю причиняло зворотний ефект: довіра в обох зменшувалась.

Як Ви вимірювали довіру?

У грі брало участь двоє гравців. Перший учасник мав певну суму, скажімо €20, та вирішував, скільки з неї надіслати навмання вибраному партнерові, який, у свою чергу, приймав рішення щодо того, скільки грошей повертатиме. Тобто, якщо спочатку людина надсилала більшу суму, вірячи, що партнер поверне гроші, — її візаві отримував сигнал: його вважають гідним довіри.

Яким чином Ви налаштовували учасників експерименту на ці дві емоції?

Під час перших двох дослідів ми просили людей прочитати речення, які містили слова й вирази, пов’язані із почуттями жалю (наприклад, «помилка», «я в цьому винен», «поганий вибір») або розчарування («несподівано», «безпорадність», «не пощастило»). Це поширений, хоча і не дуже точний підхід. А перед третім раундом експерименту ми попросили його учасників описати епізод, коли вони востаннє відчували одну з цих емоцій. Напевно, це один із найкращих способів емоційного настроювання людей.

Але ж жаль та розчарування — це дуже схожі емоції…

Так. Відчуваючи одну з цих емоцій, ви порівнюєте те, що є, з тим, що могло б бути. Традиційно дослідники об’єднували ці почуття разом з іншими схожими емоціями в категорію «стани з негативною емоційною валентністю». Але насправді між ними є суттєва різниця. Так, жаль стосується наших поганих рішень, — речей, котрі, як нам здається, було зроблено неправильно. Ми відчуваємо власну провину за поганий результат. Це робить нас обачливішими та стимулює бажання уникнути помилок у майбутньому. І, навпаки ми часто не маємо впливу на ситуації, що спричиняють розчарування. Складником цієї емоції є відчуття безсилля й неспроможності змінити обставини. Наприклад, коли ваша улюблена футбольна команда програє важливий матч, ваші надії не збуваються. Ви знаєте, що це не ваша провина, але все одно засмучуєтесь. Ось це і є розчарування.

Чому ж ці відмінності так суттєво впливають на рівень довіри?

Ми доволі добре розуміємо механізми, які лежать в основі почуття жалю. Я вже казав, що люди, котрі відчувають цю емоцію, як правило, менш охоче йдуть на ризик. Наше дослідження дозволяє зробити припущення: це тому, що індивіди передбачають жаль, який може спричинити невдача, та намагаються цього уникнути. Інакше кажучи, вони стають обережнішими, що означає меншу схильність до вияву довіри.

Теорії, яка б пояснювала, на чому ґрунтується розчарування, поки що немає, — ми зараз над цим працюємо. Ймовірно, тут задіяно моральний складник. Або ще одне можливе пояснення: не виключено, що люди намагаються компенсувати власну безпомічність у певних ситуаціях. «Я нічого не можу вчинити, щоб змінити ЦЕ, отже, докладу зусиль, аби зробити ОСЬ ТЕ» — приблизно таким є хід їхньої думки.

Якщо я хочу, аби мій шеф дав мені важливий проект, потрібно зробити так, щоб його спочатку розчарували мої колеги?

Можливо так — а можливо ні. Реальність набагато складніша, ніж психологічний експеримент, де кількість змінних обмежена. Проте емоції, про які йдеться, безсумнівно, впливають на дії, що вчиняють люди у реальному світі. Наприклад, Марсель Зіленберг провів дослідження, в рамках якого було порівняно поведінку двох груп клієнтів: одні відчували жаль, а інші розчарування щодо вибору свого інтернет-провайдера. Як з’ясувалося, споживачі, котрі жалкували, що прийняли неправильне рішення, здебільшого, переключалися на іншу компанію. Натомість розчаровані клієнти не робили цього, хоча й знали, що отримують послуги поганої якості. Вони активно поширювали негативні відгуки — жалілися й жалілися, але не вчиняли жодних радикальних кроків.

Тобто можна сказати, що компанія, яка розчаровує клієнтів, має шанси їх утримати?

Певною мірою, це так. Якщо фірма знає, що неминуче спричинить незадоволення деяких клієнтів, то хай краще вони відчуватимуть не жаль, а розчарування. Звісно, розчаровані споживачі, швидше всього, почнуть жалітися всюди, де лише зможуть, що погано відіб’ється на репутації підприємства. Але при цьому вони не поспішатимуть переходити до конкурентів; і, відповідно, компанія може отримати ще один шанс. Це тільки один приклад. Варто врахувати, що обидві емоції можуть мати цілком інші наслідки у різних ситуаціях.

Прийнято вважати, що позитивний емоційний стан людини є дуже важливим для її мотивації, але у своїх статтях Ви пишете, що ця думка є перебільшенням.

Все залежить від конкретних обставин. Експеримент, про який йде мова, підтвердив, що нам вже було відомо: деякі негативні емоції, як-от почуття сорому, провини, заздрості, несуть у собі певний позитивний компонент. Наприклад, вияв злості може допомогти під час переговорів. А, крім усього, ми не можемо стверджувати, що ідеальний психоемоційний стан завжди допомагає приймати правильні рішення. Ні, я не хочу сказати, що ми повинні почувати себе нещасливими. Навпаки, завжди потрібно стимулювати позитивні емоції в людях, бо це, крім підвищення продуктивності, має й інші гарні наслідки. Але якщо ми не відчуватимемо себе постійно щасливими, можливо, це також піде на користь.

Що стане темою Вашого наступного дослідження?

На мою думку, негативні емоції набагато багатші за змістом, ніж позитивні. А тому ми фокусуватимемося на них, зокрема, мені цікаво розмежувати наслідки негативних емоцій у ділових іграх, котрі представляють дуже відмінні обставини. Так, коли ми тестували вплив відчуття жалю на ситуацію виставлення ультиматуму, яка є доволі індивідуалістичною та не включає такий елемент, як реакція партнера, то побачили, що ця емоція стимулює конструктивнішу в соціальному плані поведінку; а це є протилежним тому, що ми спостерігали в експерименті з довірою.

За матеріалами "Disappointment Makes You More Trusting: An Interview with Luis Martinez", HBR.


    1 Луїс Мартінес — доцент Школи бізнесу та менеджменту Nova (Лісабон, Португалія), зокрема, проводить дослідження в сфері впливу емоцій на прийняття рішень. Марсель Зіленберг — професор Тілбургського університету (Нідерланди), серед іншого, займається вивченням механізмів прийняття рішень, ролі емоцій в організаційному контексті та особливостей споживчої поведінки.


comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
20-21 грудня 2017
Київ, Готель «Мир»
Управління проектами (Олег Андрієнко)
20 грудня 2017
Київ, Готель «Мир»
10 головних секретів керівника, або Як досягти лояльності і залучення персоналу (Ірина Головньова)
23-24 грудня 2017
Київ, Готель «Мир»
Стратегічна Сесія. Розробка стратегії топ-менеджментом компанії (Ігор Немировський, Інна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Стратегия жизниСтратегия жизни
Искусство офисных интриг. Как построить успешную карьеру в мире лжи, подстав и грязной игрыИскусство офисных интриг. Как построить успешную карьеру в мире лжи, подстав и грязной игры
Убедительное письмо. Как использовать силу словУбедительное письмо. Как использовать силу слов
Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначеСила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе
Большая восьмерка. Результаты самого масштабного исследования успешных людейБольшая восьмерка. Результаты самого масштабного исследования успешных людей


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)