ІНТЕРВ'Ю | Ed Catmull 9 вересня 2016 р.

Pixar: випереджаючи час

У своїй книзі «Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration» («Creativity, Inc.: всупереч невидимим силам, що встають на шляху істинного натхнення») Ед Катмулл (Ed Catmull), президент Pixar та Disney Animation Studios, розповів історію Pixar з 1986-го, — коли Стів Джобс викупив The Graphics Group (підрозділ Lucasfilm) за $10 млн, — до 1995-го року, який ознаменувався випуском «Toy Story» («Історія іграшок») та далі до 2006-го, коли студія комп’ютерної анімації була придбана Walt Disney за $7,4 млрд.

Ед Катмулл (Ed Catmull)
Ед Катмулл
(Ed Catmull)
В інтерв’ю The McKinsey Quarterly Ед Катмулл розповів, за рахунок чого його компанія незмінно утримується на піку інноваційності.

Одне із запитань, яке виникає після прочитання Вашої книги, — це як компанії вдається зберігати баланс між сумнівами і вірою у свої сили?

Люди хочуть бачити в діях керівників чіткість; але те, що ми вчиняємо як лідери, є далеким від впорядкованості. Коли ви намагаєтесь зробити щось нове, завжди виникають непередбачені проблеми. Але якщо безладу буде занадто багато, все розвалиться. Це ж саме відбудеться, якщо ви будете неухильно дотримуватись початкового плану, бо практично ніколи він не відображає реальність. Тож ви намагаєтесь утримати рівновагу, знаходячись на межі між чіткістю керівництва і хаосом. Замість того щоб думати: «Мені потрібно запобігти цьому безладу», я кажу: «Спробуємо зробити так, аби хаос не затягнув нас у свій вир».

Більшість наших людей усвідомлюють, що не варто очікувати абсолютної ясності, бо це означатиме: ми не реагуємо на проблеми. Але вони також не хочуть, аби безлад вийшов з-під контролю. Адже тоді ніхто не зможе виконувати свою роботу.

Які правила є для Вас найважливішими?

У нас є лише одне правило: робити неймовірні фільми. На цьому стоїть весь наш бізнес. Звісно, нам потрібно, щоб стрічка стала фінансово успішною, а починати все від спочатку дуже недешево. Але якщо ми не хочемо стати творчими імпотентами, то повинні робити речі, що несуть у собі дуже високий ризик. Це впливає на всю нашу культуру: кожний постійно підвищує для себе «планку». Цілком природно, що наші витрати зростають і нам доводиться безперервно думати над тим, як їх скорочувати.

Подивившись на це зі сторони, хтось, напевно, скаже: «Добре, а чому б вам спочатку не продумати краще сценарій — тоді зробити фільм буде простіше й дешевше». Це цілком вірно, але не в нашому випадку. Тому що, реалізуючи свій перший задум, зробите продукт рівня B. Якщо ж ваша ціль вийти на рівень A — прийдеться робити зміни у відповідь на проблеми, котрі виникають під час першої спроби, другої спроби і т.д. Основною причиною, чому фільм коштує більше, ніж ви думали, є те, що в процесі роботи виявляється щось, чого спочатку ніхто не знав.

Чи є певні «сигнали», через які Ви доносите сутність своєї культури?

Починати спочатку те, що не спрацювало, — дуже дорого та боляче, але таким чином ми надсилаємо компанії важливий сигнал. Є й інші сигнали. Перед своїми фільмами ми показуємо короткометражні стрічки. Чому? Ніхто ж не піде задля них до кінотеатру — ніхто, ані його власники, ані компанія Disney не отримають додаткових прибутків. Але це надає певні сигнали: для глядачів — ми даємо більше, ніж те, за що заплатили глядачі; для творчої спільноти — Pixar та Disney заохочують більш багатопланове самовираження; для персоналу — ми робимо щось, за що не отримуємо гроші. Звісно, люди усвідомлюють, що ми мусимо заробляти, але також вони хочуть бачити: гроші не є для нас єдиним рушієм — тим, що підминає під себе все.

Або ще один приклад, настільки простий, що більшість людей взагалі не звертає на нього уваги. Працівники кухні належать до нашого штату. Думаю, що чимало компаній надмірно вживають вираз «основний бізнес», наприклад, коли кажуть: «Система харчування персоналу не є нашим основним бізнесом». Зрозуміло, що в кожній фірмі є певні речі, які ви віддаєте на підряд — бо не можете робити все. Але поняття «неосновний бізнес» стало виправданням фокусування виключно на фінансовому аспекті справи, що у підсумку негативно позначається на вашій культурі.

Передаючи харчування працівників підрядчикам, ви даєте комусь заробити. Заробляти ж більше можна лише погіршуючи якість продукту. І справа не тому, що стороння фірма виявляє недобросовісність чи жадібність. Просто наша група кухонного персоналу є неприбутковою структурою і єдиним джерелом професійної гордості для неї є те, чи сподобається їжа іншим працівникам. Тому її якість у нас краща, ніж у більшості інших місць. У нас немає безкоштовних обідів. Якби це було так, ми б надсилали неправильний сигнал персоналу кухні. Важливо робити людей щасливішими. У нас всі люблять шефа та його помічників. Ніхто не зникає на півтори години, щоб поїсти деінде. Всі їдуть сюди. Тому виникає більше можливостей для спонтанних зустрічей. Формується особливе соціальне середовище — і це є дуже цінним для нашого основного бізнесу.

Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (Creativity, Inc.: всупереч невидимим силам, що встають на шляху істинного натхнення)
» Докладніше на Amazon

Що для Pixar означає ризик?

Особисто для мене є три стадії ризику. Перша — це свідоме прийняття рішення щодо того, які ризики ви готові прийняти. Другою є пропрацювання ймовірних наслідків зроблених виборів (це може зайняти чимало часу). І, нарешті, третя стадія — це поява нових ризиків, котрі ви не передбачили.

Наприклад, коли починається формування групи для створення нового фільму, вже є команда, з якою ви працювали раніше. Ви знаєте, що вони можуть ефективно взаємодіяти між собою. Але якщо ви щоразу застосовуватиме цей підхід, то, врешті-решт, отримаєте цілком сфокусовану на собі групу. З іншого боку, якщо ви повністю оновите склад команди, ніхто в ній не знатиме, з якими чинниками ризику доведеться стикнутись і вона, швидше всього, розпадеться. Тому ви берете і «новачків», і тих, хто має досвід. Це й є свідоме прийняття ризику. Далі ви маєте справу з наслідками свого вибору: мусите домогтись, щоб група діяла як одне ціле до завершення процесу створення фільму.

З технологією все так само. Якщо ми не змінюватимемо технологію, то досягнемо неймовірної ефективності, бо кожний знатиме, як її використовувати. Але тоді всі ми «застаріємо». Тому щоразу, приступаючи до нової стрічки, ми впроваджуємо нову технологію. Інколи це незначний ризик — а інколи доводиться змінювати всю інфраструктуру, що тягне за собою і величезний ризик, і величезне нервове напруження.

Аналогічно і з фільмами. Немає значення, йдеться про оригінальну стрічку або про сиквел. І перше, і друге однаково важко зробити. Проте рівні комерційного ризику є різними. Якщо ми робимо продовження «The Incredibles» («Суперсімейка») чи «Frozen» («Холодне серце») — він є низьким. Але, наприклад, для фільму про компактор для сміття, котрий закохався в робота — комерційний ризик є дуже високим.

У книзі Ви пишете, що Disney Animation потрапила до пастки колишнього успіху.

Після смерті Уолта Діснея якість стрічок пішла вниз. Потім у 1990-тих було випущено чотири чудових мультфільми — це «The Little Mermaid» («Маленька русалочка»), «Beauty and the Beast» («Красуня та чудовисько»), «Aladdin» («Аладін») та «The Lion King» («Король Лев»). Вони тоді казали, що анімація — це новий американський Бродвей та продовжували робити стрічки у такому ж стилі. Але успіх у глядачів не стимулює глибокий самоаналіз — тому робляться неправильні висновки. Успішні компанії вважають себе надзвичайно розумними, а потім багато хто "зривається зі скелі", тому що було зроблено невірні висновки.

Як же не стати жертвою «застарівання»?

Для цього потрібно проводити експерименти, усвідомлюючи, що більшість із них не дадуть жодних плодів. Якщо ми знаємо, що все завершиться нічим, все одно просуваємось вперед — просто робимо те, що робимо. При цьому люди беруть на себе більше, ніж потрібно. Думаю, це цілком природно, адже ніхто не хоче зазнавати невдачі. Загалом, наше сприйняття провалу неоднозначне. Якщо зрив трапився в минулому, ми кажемо: «Так, завдяки цьому я став тим, ким є зараз». А дивлячись вперед, робимо все, аби запобігти провалу. Коли ви проводите експеримент, ваша думка спрямована в майбутнє. Тому ми й докладаємо величезних зусиль, для того щоб люди відчували: в невдачі немає нічого страшного.

Крім цього, слово «провал» трактується у два різні способи – позитивний і негативний. Невдача — це нагода зробити корисні висновки на майбутнє. І це сприймається позитивно. Але в реальному світі (в бізнесі, політиці) невдача є «палицею», за допомогою якої вас атакують опоненти, а тому провал ототожнюється з небезпекою.

Виглядає, що Ви приділяєте багато уваги тому, як подолати страх.

Страх — невід’ємна частка людської природи. Ми хочемо успіху та реагуємо на загрози — і реальні, і уявні. Коли люди приходять до такої компанії, як наша — їм по-справжньому раді. Здавалося б, чого боятись? Але вони думають: «Чи впишуся до такого вимогливого середовища? Чи не виглядатиму нікчемою? Чи в мене вийде?» Такий спосіб мислення є абсолютно нормальним, але він змушує індивіда виявляти обережність.

Коли ви приходите на роботу до нової для себе організації, вам розповідають, якими є її цінності та якою відкритою вона є. Але це лише слова. Ви робите висновки з того, що бачите. При цьому більшість людей не будуть говорити про це відкрито — боятимуться, що виглядатимуть дивно.

Якщо виходити з Вашого досвіду інтегрування Pixar і Disney — що, на Вашу думку, повинен (або не повинен) робити керівник у перші місяці після злиття?

Коли ми прийшли в Disney, то перші два місяці тільки слухали. Розмовляли з людьми, здійснювали наставництво в певному обсязі. Але в цей період ми не робили жодних висновків. Ідея полягає в тому, щоб зрозуміти особливості психології людей та нюанси соціальної взаємодії.

Коли ви виступаєте в ролі нового боса для когось, то мусите усвідомлювати: люди перебувають в напрузі. Тому слід розпочати з припущення: кожний прагне працювати якнайкраще. Якщо ж щось не виходить — допомагайте. І лише після того, як ви спробували допомогли, а людина на це ніяк не відреагувала — можна щось робити.

Але тут є одна очевидна річ, до якої ми намагаємось підходити якомога обережніше. Ви бачите, що індивід, котрий очолює команду, не справляється з роботою. «Навіщо я витрачатиму час на поганого керівника, дозволяючи йому залишатись на посаді?», — можете сказати ви. Ми ж цього не кажемо. Бо змістивши управлінця відразу, щойно побачимо, що він не підходить для цієї позиції, ми вселимо страх в інших менеджерів. Кожний думатиме: «Мене також звільнять, якщо я зроблю якійсь прорахунок». Тобто занадто швидке кадрове рішення обійдеться компанії дорожче, ніж якщо ви терпітимете поганого управлінця занадто довго. Звільнити такого індивіда можна лише тоді, коли для решти менеджерів стане очевидним: він не відповідає вимогам. Мушу визнати, що було пару випадків, коли ми чекали занадто довго. Але найскладніша частина управління людьми й полягає в тому, щоб знайти правильну точку для прийняття таких рішень.

Що Вас найбільше турбує в майбутньому?

Всі говорять про планування наступності, не враховуючи культурний аспект цього процесу. Ви мусите впевнитись, що наступне покоління розуміє, якою є істинна сутність цінностей організації. Уолта Діснея надихали технологічні зміни і він заряджав компанію енергією. Але він помер, а ті, хто залишився, не розуміли повною мірою його способу мислення. Його просто вважали генієм, не осмислюючи те, що він робив.

За матеріалами "Staying one step ahead at Pixar: An interview with Ed Catmull", The McKinsey Quarterly.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
20-21 грудня 2017
Київ, Готель «Мир»
Управління проектами (Олег Андрієнко)
20 грудня 2017
Київ, Готель «Мир»
10 головних секретів керівника, або Як досягти лояльності і залучення персоналу (Ірина Головньова)
23-24 грудня 2017
Київ, Готель «Мир»
Стратегічна Сесія. Розробка стратегії топ-менеджментом компанії (Ігор Немировський, Інна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Продуктивный ниндзя. Работай лучше, получай больше, люби свое делоПродуктивный ниндзя. Работай лучше, получай больше, люби свое дело
Діяти як переможець, думати як переможецьДіяти як переможець, думати як переможець
О чем думают экономисты. Беседы с нобелевскими лауреатамиО чем думают экономисты. Беседы с нобелевскими лауреатами
Поцелуй лягушку! Научись превращать проблемы в возможностиПоцелуй лягушку! Научись превращать проблемы в возможности
Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтраПобеди прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)