ІНТЕРВ’Ю | Gad Allon 6 червня 2019 р.

Гіг-економіка: ризики і переваги

Гіг-економіка (так прийнято називати нову модель трудових відносин, що ґрунтується на короткострокових контрактах або неформальних домовленостях) дає не лише неймовірну гнучкість — як працівникам, так і компаніям — але й несе в собі набагато більше, ніж в традиційному бізнесі, невідомих чинників.

Гіг-економіка: ризики і переваги Темою дослідження, одним із авторів якого є професор Вартонської бізнес-школи Гед Еллон (Gad Allon), стало вивчення прийняття рішень водіями фірми, що надає транспортні послуги, стосовно того, коли й скільки працювати. Це дозволить покращити прогнозування пропозиції робочої сили, а також виявити найбільш дієві фінансові стимули. Висновки дослідження представлено в праці «The Impact of Behavioral and Economic Drivers on Gig Economy Workers» («Вплив поведінкових та економічних стимулів на працівників гіг-економіки), написаній у співавторстві з Максимом Кохеном (Maxime Cohen), доцентом Школи бізнесу Stern (Нью-Йоркський університет), та докторантом Вартону Парком Сінчаїсрі (Park Sinchaisri).

У бесіді з Knowledge@Wharton Гед Еллон розповів про висновки цього дослідження та поділився своїми поглядами на те, як у майбутньому виглядатиме робота.

Чому Ви взялися за вивчення цієї теми?

З’явилася цілком нова модель економіки (те, що часто називають «gig»). Якщо раніше люди мали постійну працю і час від часу робили щось «на стороні», то зараз із появою нових і нових платформ можливостей для фрілансу стає все більше. Ви можете брати роботу, скажімо, раз на день або раз на тиждень, а можете заробляти таким чином майже постійно. Наприклад, кілька годин на день ви працюєте в Uber, далі щось робите для TaskRabbit, а потім ще пару годин — для GrubHub або Postmates.

До 2025-го року обсяг робіт, що виконуватимуться в рамках гіг-економіки, зросте до близько $2,7 трлн. Думаю, компанії захочуть опинитися в ситуації, у якій можна було б збалансувати попит і пропозицію. Для цього в умовах, коли люди можуть вибирати, де та скільки працюватимуть (а йдеться про хвилини, години, дні, а не про «мушу вирішити, де працюватиму наступного року»), потрібно зрозуміти, як вони приймають такі рішення.

Якщо подивитися на обидві сторони — працівників і компанії — кого з них більше лякає непевність, яку несе в собі такий сценарій?

Я би сказав, що однаково обидві сторони, хоча ставки, які робить кожна з них, кардинально відрізняються. Такі компанії, як Uber чи Lyft, працюють в умовах, коли водії скільки завгодно можуть змінювати працедавців. Uber пішла з Китаю, усвідомивши, що не витримає конкуренції з головним локальним гравцем DiDi. Аналогічною є ситуація в Індонезії та Малайзії. В США позиції Lyft є міцнішими в одних містах і слабкішими в інших. Тут дуже багато непокою, адже в ці фірми інвестовані чималі венчурні кошти.

А тепер візьмемо водіїв. Багато з них усвідомлюють, що через 15-20 років використовуватимуться безпілотні автомобілі й тому їхній фах практично зникне. Зараз Їм незрозуміло, як вони зароблятимуть у майбутньому. Коли я розпитую водіїв Uber — скільки вони пропрацювали в той чи інший день, часто чую: «Три години чекав в аеропорті». Крім усього, водії не мають жодного соціального захисту, що дуже сильно позначається на їхніх родинах.

Проте, на мою думку, авто без водія за кермом — це досить віддалене майбутнє. А хай навіть і не дуже далеке, все одно водійська професія залишиться. Хоча набір умінь буде цілком інакшим. Водій не просто перевозитиме вас із одного місця в інше. Це буде свого роду консьєрж, котрий досконало знає місто, може підказати вам, куди піти; порекомендувати, як підгодуватися до зустрічі, надати інші корисні поради.

Під час свого дослідження ви з’ясували, що є водії, які ставлять перед собою певну фінансову ціль, а досягнувши її, вирішують, що більше не працюватимуть у цей день, тиждень або місяць. Чи не можна було б на цьому зупинитися детальніше?

Дозвольте мені коротко розповісти про методику дослідження. Спочатку ми розмовляли з водіями, на основі чого сформулювали гіпотезу, а далі керувалися даними. Відстежували роботу 8 тис. водіїв. Бачили кожне рішення, яке вони приймали протягом попереднього року: в умовах, коли їм пропонували більше або менше грошей; коли вони працювали зранку чи ввечері. Було виявлено дуже сильний зв’язок між реальним заробітком індивіда і його цільовим показником. Коли водій досягає певного рівня доходу — тоді він із меншою ймовірністю погоджується працювати більше навіть за вищу винагороду.

І ще одне. Ми зауважили те, що можна назвати «ефектом інерції»: що довше людина працює в певній фірмі, то з більшою ймовірністю вона залишатиметься в ній надалі. Єдиний спосіб, у який я зараз можу пояснити таке явище (принаймні поки що), — це бажання мати стабільніші потоки надходжень. З одного боку, ті, хто працюють у гіг-економіці мають підприємницький характер. Ви маєте «тримати носа за вітром» — рухатися туди, де, як вам здається, знайдете більше роботи (ми знаємо індивідів, які постійно переключаються з платформи на платформу). Але, з іншого боку, проявляється прагнення мати якусь більш цілісну картину свого робочого життя — мати бачення того, що відбуватиметься у певній перспективі.

Але повернемося до ефекту заробітку. Вже є дослідження, котрі говорять про те, коли людина починає працювати в гіг-економіці, якість її сімейного життя дуже швидко погіршується. І, як ми побачили, є механізми протидії цьому. Багато водіїв намагаються знайти час на дозвілля, на приватне життя. Тому коли досягається певний рівень доходу, значущість фінансових стимулів слабішає.

Ви зазначаєте, що 2025-го року більша частина працюючого населення буде задіяна в гіг-сфері, що це означатиме для економки в цілому?

У міру поширення автоматизації дедалі більше людей переміщатимуться туди, де «остання миля» на шляху до клієнта набуватиме величезного значення. Практично не буде робіт «з 9-ї до 17-ї», які локалізуються на конкретному підприємстві. Часто ви матимете можливість, відпрацювавши одну зміну, робити в іншу те, що захочете.

Для нас цікавим був той факт, що ті, хто пішли в гіг-економіку, зробили це не через потребу заробляти на життя. Просто хотіли мати додаток до свого основного доходу (наприклад, аби профінансувати відпустку або щось інше), а з часом усвідомили, що їм подобається так працювати, подобається гнучкість, яку дають короткострокові робочі відносини.

Як залучення працівників у рамках короткострокових контрактів впливає на фінансовий результат таких компаній, як Uber і Lyft, або ритейлерів, котрі використовують окремі елементи гіг-економіки?

Думаю, що основною проблемою для цих компаній є дуже жорстка конкуренція за працівників. Тобто конкуренція стає двобічною: ви маєте приваблювати і споживачів, і співробітників. Фактично зараз конкурентна боротьба ведеться не стільки за споживачів, а набагато більше за працівників. Чим більше співробітників, чим більше водіїв ви матимете, — тим швидше реагуватимете на запити і вимоги клієнтів.

Власне, справа полягає в тому, аби не просто мати достатньо правників. Вам потрібно їх рівно стільки, аби задовольняти потреби клієнтів практично в режимі реального часу. Якщо водії чекають та нічого не роблять, компанії часто мусять виплачувати їм відшкодування, що у тривалій перспективі означає «спалювання» коштів. Якщо ж водіїв бракує, кошти втрачаються тому, що клієнти не хочуть чекати. Нерідко фірми вважають за краще змушувати чекати клієнтів, а не водіїв. Бо простоювання водіїв більшою мірою негативно позначається на фінансовому результаті.

Які фінансові стимули виявилися найдієвішими?

Зараз, маючи дані щодо кожного водія, ви можете виявити тих, хто наближається до рівня свого цільового доходу і, щоб спонукати їх працювати більше, запропонувати їм вищу винагороду. Правильно ідентифікувавши водіїв та розподіливши їх за категоріями, ви можете задіяти потрібну кількість людей, скоротивши при цьому суму мотиваційних виплат, наприклад, на 30%. Або якщо ви виплачуєте бонус у фіксованій сумі, то можете точніше виявити тих, кому доцільніше їх платити. Насправді, найважливіше — це зрозуміти, які фінансові стимули мотивують кожного водія. Деякі фірми використовують такий підхід: якщо ви систематично погоджуєтеся працювати одну додаткову годину, дві додаткові години, якщо виходите на роботу чотири дні на тиждень — тоді зарплата підвищується.

Така модель фінансового стимулювання приймається цілою галуззю?

Логіка домовленостей є такою. Ви можете випробовувати різні речі, гарантувати щось типу фіксованого заробітку — але не можете виходити за ці рамки та пропонувати щось більш креативне. Бо тоді ті, хто у вас працюють, розглядатимуться як штатні співробітники і вам доведеться забезпечувати медичне страхування та надавати інші пільги. Тому, наприклад, Uber дуже уважно стежить за тим, аби робочі відносини ґрунтувалися на дуже простій угоді, яка має суто фінансовий та транзакційний характер.

Напевно, використовуючи дані, компанії можуть набагато ефективніше управляти своїми витратами?

Так. Але у підсумку все зводиться до фінансового результату. Щоб водії працювали, Uber має платити їм $17 в годину; а водій заробляє $14. Це означає, що компанія субсидіює кожного працівника на $3 за рахунок венчурного капіталу. Звісно, що це легко спрогнозувати, але $3 — чималі кошти.

Що ви вивчатимете далі?

Перше — це поняття «інерції», про яке йшлося вище. Ми хочемо краще зрозуміти, що є рушієм цього. Бо потенційно інерція — це можливість сформувати глибші відносини як з водіями, так і з клієнтами. Друге — це нові моделі надання послуг. Ми ж знаємо, що клієнт завжди правий; а, опинившись у ролі клієнта, хочемо мати таксі за кілька хвилин (якщо не секунд). При цьому повстає питання, як не просто задовольняти ці вимоги, але й забезпечити фінансову сталість такої моделі.

Більшість гравців нової економіки (наприклад, Uber, Amazon, Facebook чи Google) надають все кращий сервіс практично безкоштовно або за немислимо низьку ціну. Але якими можуть бути довгострокові наслідки цього? Як це відіб’ється на добробуті працівників? Ми намагаємося це зрозуміти.

Джефф Безос (Jeff Bezos), засновник та гендиректор Amazon, каже, що клієнт завжди приймає поточний рівень сервісу як даність та ніколи не задоволений тим, що ви пропонуєте. Отже, якщо зараз ви можете отримати таксі за п’ять хвилин, то наступного року це буде менше хвилини, а далі — «подайте мені авто ще до того як я про це подумаю». Тому в компаніях буде все більше інновацій, їхні витрати зростатимуть, а конкуренція досягатиме небувалої гостроти. І з цього народжуватимуться нові цікаві моделі.

За матеріалами "What Motivates Workers in the Gig Economy?", Knowledge@Wharton.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
21 жовтня 2019
Київ
Управління проектами за методологією PMI
23-25 жовтня 2019
Київ
Бізнес-есе. Тотеми на службі бізнесу
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Серійний переможець. 5 дій для створення вашого циклу успіхуСерійний переможець. 5 дій для створення вашого циклу успіху
Налаштуйся на зміни. Нова психологія успіхуНалаштуйся на зміни. Нова психологія успіху
12 важелів успіху12 важелів успіху


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)