ІНТЕРВ’Ю | Досвід FedEx та Wharton 12 листопада 2019 р.

Формула успішної діджиталізації: технологія + культура

Часто в процесі діджитал-трансформації організації покладають головний наголос на інтегрування новітніх технологічних рішень із наявними системами і при цьому недооцінюють значущість «нематеріальних» чинників.

Формула успішної діджиталізації: технологія + культура Як зазначив Нік Пурі (Nik Puri), старший віце-президент міжнародного ІТ-підрозділу FedEx, у бесіді з Knowledge&Wharton, головною проблемою, яка може поставити під сумнів продуктивність ініціативи, є складність взаємозв’язків між діджиталізацією і оргкультурою компанії. А на переконання Дена Еліга (Dan Alig), керівника ІТ-напряму Вартонської бізнес-школи, один із першорядних чинників успіху діджиталізації — це емпатія.

Зараз всі говорять про діджитал-трансформацію, але часто трактують це поняття по-різному. Яким є ваше визначення?

Нік Пурі: Деякі з моїх колег вважають, що в цьому понятті немає нічого нового. Вони б сказали, що це та ж автоматизація, яка триває вже багато років; просто зараз ми використовуємо ще й великі дані, хмарні рішення та штучний інтелект. Але я бачу це як зміну самого підходу до управління бізнесом. Справа полягає як у впровадженні нових технологій, так і в зміні способу мислення й переході до нових способів роботи. Тобто генерується нова бізнес-цінність, що відрізняє концепцію діджитал-трансформації від того, що можна назвати «цифровою оптимізацією».

Ден Еліг: Коли 20 років тому ми почали впроваджувати e-mail, багато хто казав: «Навіщо це? Воно мені не потрібно, адже я можу відіслати звичайного листа». Я ж стояв на своєму та пояснював, що це дасть змогу спілкуватися набагато ефективніше. Зараз електронна пошта — базовий елемент усього, що ми робимо. Аналогічно й інші новітні технології. Вони змінюють і наш спосіб мислення, і те, як ми функціонуємо.

Як концепції цифрової оптимізації та діджитал-трансформації реалізуються в FedEx?

Нік Пурі: FedEx почала рух у цьому напрямі досить давно, задовго до того, як «діджитал» стало модним словом. Наша трансформаційна «подорож» (вона називається «Renewal» (оновлення)) має ознаки двох концепцій. Фактично Renewal — це основа наших стрижневих стратегічних ініціатив.

У рамках цифрової оптимізації ми використовуємо технології для покращення споживчого досвіду та підвищення продуктивності працівників. Роботизація дозволила автоматизувати внутрішні процеси, зменшити обсяги відходів, скоротити час прийняття рішень представниками служби клієнтського сервісу. А інструменти, пов’язані з технологією штучного інтелекту, дали змогу кардинально покращити процес обробки замовлень. Крім цього, ми їх застосовуємо для підвищення надійності наших IT-систем і вже маємо дуже хороші результати.

Діджитал-трансформація — це поле, в якому бізнес та IT-підрозділ співпрацюють в agile-режими, надаючи оперативні дані транспортним компаніям. Ми впровадили рішення, які дозволяють перевізникам і одержувачам відстежувати статус відправлення в будь-якій точці світу (але йдеться не просто про відстеження — надається набагато детальніша інформація). Нещодавно FedeEx запустила SameDay Bot — сервіс, що дозволяє ритейлерам виконувати замовлення клієнтів у день подання заявки. Також маємо кілька патентів у сфері інтернету речей — можемо відстежувати дані практично в режимі реального часу.

Як виглядає діджитал-трансформація в бізнес-школі?

Ден Еліг: Декан Вартону Джеффрі Гаррет (Geoffrey Garrett) любить пригадувати, що школа була заснована як заклад, де вивчалися фінанси. Ми вже давно не займаємося тільки фінансами — але це вивело нас в аналітичну сферу.

Зараз ми вивчаємо, як студенти приходять до школи та як управляють своїм досвідом протягом певного періоду часу. Навчаючись, співпрацюючи одне з одним і зі школою, проходячи програми, шукаючи роботу та стаючи випускниками — вони стикаються як з викликами, так і з можливостями. Технології машинного навчання та штучного інтелекту дають нам змогу допомогти студентам покращити свій досвід та отримати більшу цінність.

Як процеси цифрової трансформації й оптимізації вписується в систему управління змінами FedEx?

Нік Пурі: Діджитал-трансформація — це генерування нової бізнес-цінності. Суть полягає у безпрецедентній з’єднаності, створенні особливого досвіду та стимулюванні активності на рівні, недосяжному для будь-кого іншого. Але ці три виміри мають утворювати органічну цілісність, незалежно від того, про що йдеться — доступ до даних, нові підходи до роботи, новаторські організаційні моделі чи дизайн-мислення. Мені дуже подобається аналогія з тортом із трьома шарами. Всі вони мають ідеально гармонізувати між собою, бо тільки тоді ви отримуватимете справжню насолоду.

Дуже важливо й те, які рушії діджитал-трансформації здатні задіяти керівники. Ми, серед іншого, проводимо «марафони» програмістів — збираємо наші команди і вони впродовж двох-трьох днів розробляють нові підходи до виконання різнопланових завдань. Ви, як керівник, маєте запитати себе: «Чи створюємо ми умови для того, щоб команди, осмислюючи нові ідеї, знали: в разі невдачі вони можуть "піднятися" та знайти нові способи просуватися вперед? Чи є налаштування на швидке створення прототипів?»

А як технологічні зміни виглядають у Вартоні?

Ден Еліг: П’ять-десять років тому наші IT-групи здебільшого займалися дата-центром, серверами тощо. Коли ж ми зробили перші кроки до переходу в «хмару», в структурі з’явилися побоювання: «Якщо це не те, чим я займаюся, то що залишиться мені?», — запитували себе люди. Тому ми розпочали з долання цього страху, а з часом ставлення змінилося: фахівці IT-підрозділу переконалися, що звільнившись від більш тривіальних завдань, вони зможуть більше часу приділити вивченню нюансів функціонування бізнесу.

Ми намагаємося зрозуміти: як школа генерує нові знання, якою є продуктивність використання технології, як допомогти співробітникам обійти перепони, що обмежують їхню здатність проводити дослідження. Далі дивимося, як це втілюється у навчальному процесі; наскільки глибоко залучаються студенти в те, що роблять; чи відбувається засвоєння інформації у спосіб, який був би неможливий без технологій.

Якою є роль культури в реалізації трансформаційних зусиль?

Нік Пурі: Багато років тому FedEx створила філософію, яка називається «люди-сервіс-прибуток» (people-service-profit, PSP), покликану збалансувати потреби працівників, клієнтів та акціонерів. У той час як наші бізнес-стратегії змінюються чи модифікуються раз на кілька років, PSP-філософія служить «фундаментом», який забезпечує незмінну логіку впровадження трансформацій.

Зараз ми дивимося на PSP не лише як на філософію, але й як на засіб формування культури, котра, власне, є рушієм змін. В її основі лежать два принципи — навчання та піклування. Спираючись на ці засади, ми допомагаємо співробітникам прийняти будь-яку форму трансформації.

Також FedEx приділяє величезну увагу якості. У нас діє програма QDM (абревіатура від «quality driven management» — менеджмент, урухомлений якістю). Об’єднавши підходи PSP та QDM, ми побачили, що здатність наших команд адаптуватися до змін почала зростати по експоненті.

Як цінності «навчання» та «піклування» втілюються в культурі Вартону?

Ден Еліг: Якщо ви не готові безперервно навчатися, то ніколи не досягнете успіху в IT-сфері. Під час співбесіди з кандидатами я їх запитую «Чого нового ви навчилися в останній раз?» Це дуже багато може сказати про індивіда.

Щодня ми взнаємо щось нове. Але наскільки добросовісно ставимося до навчання; наскільки глибоко залучаємося в цей процес?

Є різні аспекти культури, які прискорюють (або уповільнюють) процес нашого професійного зростання. І тут багатоманітність та інклюзивність надзвичайно значущі. Адже наша оцінка кандидата часто залежить від того, наскільки він схожий на нас. Тому ми намагаємося цілеспрямовано залучати більш різнопланових співробітників. Бо інакше в колективі стверджується певна однобокість мислення і тоді важче сприймати зміни.

І ще один критично значущий аспект культури — спокійне ставлення до провалів. Технологія не завжди спрацьовує. Ви не можете просто відкрити скриньку, витягнути звідти якійсь технологічний інструмент і почати ним користуватися. Часто доводиться щось допрацьовувати.

Ми мусимо зростати та розвиватися. Але якщо все виходить із першого разу, це означає тупцювання на місці. Тож ваша справа — зробити так, аби люди, беручи на себе ризик чи випробовуючи щось нове, відчували себе в безпеці.

Чого інші компанії можуть навчитися у FedEx?

Нік Пурі: Ви зможете просунутися зі змінами, лише якщо допомагатимете людям адаптуватися до нововведень. Страх перед новими технологіями буде завжди. Але керівники можуть сказати: «Ми не залишимо вас сам-на-сам зі змінами — надаватимемо максимальну підтримку, аби ви змогли прийняти трансформації, мета яких — генерувати нову цінність для клієнтів».

З яким найбільшим викликом Ви стикнулися в Вартоні в ході діджиталізації?

Ден Еліг: Розгортаючи нові системи, ми настроюємо на наші команди на хвилю емпатії (те, що Нік назвав «піклуванням»). Розробники мають розуміти: чому та як користувачі роблять те, що роблять; як сприймають інструменти, котрі ми їм даємо. Без цього вам ніколи не досягти симбіозу людей і технології. Часто, бачачи цей глибинний зв’язок на одних ділянках, ми зауважуємо розриви на інших (і не лише розриви в даних, але й організаційні). Здатність співпрацювати з представниками професорсько-викладацького складу школи є тим, що ми постійно розвиваємо.

Що б ви хотіли б додати у завершенні?

Нік Пурі: Інколи ми недооцінюємо ризик, пов’язаний з бездіяльністю та переоцінюємо ризик змін. Але подумайте, що з вами станеться, якщо ви не розпочнете діджиталізацію? Чи зможете забезпечити зростання надходжень? Чи зможете підтримувати «бойовий дух» у командах? Чи вдасться вам залучати до організації талановитих людей?

Подивіться на показники компаній, які пройшли крізь діджитал-трансформацію. Вас вразить те, наскільки вони просунулися вперед. Чи зможете ви з ними конкурувати, якщо не приймете новий спосіб мислення та не сформуєте цифрову культуру?

Ден Еліг: Діджиталізація — це не про ІТ. Йдеться про бізнес у цілому, про об’єднання всього в єдиній цілісності, про формування особливої культури, про здатність зростати разом та розуміти, чого прагнуть досягти ті, хто знаходяться поруч. Якщо це є — відбувається щось магічне.

За матеріалами "How Organizational Culture Shapes Digital Transformation", Knowledge@Wharton.

Ілюстрація: Mind Over Machines



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
17 липня 2020
Київ
Кевін Гаскелл (Ex-СEO UK Porsche, BMW, Lamborghini): Як об’єднати команду, щоб досягати екстраординарних результатів
22-23 липня 2020
Онлайн-курс
Ефективні інструменти нематеріальної мотивації
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Створення інноваторів. Як виховати молодь, яка змінить світСтворення інноваторів. Як виховати молодь, яка змінить світ
Шлях Virgin. Як слухати, вчитися, жартувати та вести за собоюШлях Virgin. Як слухати, вчитися, жартувати та вести за собою
Мистецтво змінювання сердець, умів, дій: шлях зачарування в бізнесіМистецтво змінювання сердець, умів, дій: шлях зачарування в бізнесі

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2020, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)