ІНТЕРВ’Ю | John Hennessy 17 січня 2020 р.

Уроки лідерства від Джона Геннессі (Alphabet)

В розмові з виданням strategy+business Джон Геннессі (John Hennessy), колишній президент Стенфордського університету та теперішній голова Alphabet, поділився своїми поглядами на особливості управлінського процесу в академічній і корпоративній сферах.

Уроки лідерства від Джона Геннессі (Alphabet)

Джон Геннессі опинився на самому перехресті технології і вищої освіти. Фахівець у сфері комп’ютерних наук, 1977-го він розпочав роботу в Стенфорді, а у 1980-тих заснував компанію MIPS Computer Systems. У період з 2000-го по 2016-й, коли Геннессі займав посаду президента Стефордського університету, компанії, засновані випускниками цього закладу, «штурмом» захопили технологічний світ. Марк Андріссен (Marc Andreessen), співзасновник венчурної фірми Andreessen Horowitz, назвав його «Хресним батьком Кремнієвої долини». Свій тривалий кар’єрний шлях Геннессі описав у книзі «Leading Matters: Lessons from My Journey» («Лідерство — це важливо: уроки, витягнуті із моєї подорожі»).

Сам Геннессі сказав про себе так:

«Мені дуже подобається бути і професором, і підприємцем; якби довелося займатися або одним, або другим — я все одно би був по-справжньому щасливим».

Університети — це великі підприємства (річний бюджет Стенфорду складає $5 млрд), але виглядає, що часто керівники академічних закладів не підготовлені до виконання управлінських функцій. Чи розмовляв хтось із Вами про те, що таке бути лідером в академічному середовищі?

Ні. Фактично я дізнався, що таке менеджмент під час відпустки, коли засновував свою першу компанію MIPS Computer Systems. Навчався в режимі реального часу. Тому одним із моїх перших кроків на посаді президента Стенфорду стало відкриття управлінської академії, де ми допомагаємо співробітникам, котрі, як планується, у майбутньому можуть стати віце-президентами та деканами, освоювати лідерські вміння. Програма охоплює широкий діапазон знань та навичок: від комунікаційних до методів розв’язання складних проблем та стратегій ведення непростих розмов.

В академічному середовищі цінується вікове старшинство (Ви пишете, що стали ректором Стенфорду в молодому по цим міркам віці — в 46 років), а в Кремнієвій долині головує молодість. Що, на Вашу думку, є більшою перевагою — молодий вік чи досвід?

Лідерство — це завжди виклик, неважливо в якій сфері ви працюєте — в академічній або в бізнесовій. Молоді люди можуть сформулювати чудову візію та натхненно про неї говорити, але коли справа доходить до важкої буденної роботи, виявляється, що вони не мають досвіду, потрібного для реалізації задуму. Якось я запитав Білла Гейтса, що для нього найскладніше (тоді він ще очолював Microsoft) — у відповідь почув, що це не технічні питання та не виконання показників, а робота з людьми. І тут, на моє переконання, досвід має критичне значення. Як керівник ви можете допомогти обдарованому співробітнику розкрити свій потенціал, а можете зруйнувати його професійну кар’єру або скерувати її не в тому напрямі. Насправді бути хорошим наставником надзвичайно складно. Це вміння набувається з роками, але дуже часто ми призначаємо на управлінські посади людей, котрі ще не мають таких навичок.

Одна із суттєвих різниць між академічним і корпоративним світом — тривалість кар’єри. В бізнесі керівники мають більше можливостей тиснути на підлеглих, погрожуючи звільненнями за невиконання показників.

Так, в корпоративній сфері ви можете більшою мірою застосувати «кнут», проте, за моїми спостереженнями, в обох царинах люди функціонують набагато краще, якщо ви їх надихаєте та стимулюєте розвиватися у професійному плані, ставлячи перед складними викликами. Тоді рівень продуктивності набагато вищий, ніж якщо вашим основним інструментом є тиск.

У своїй книзі Ви пишете, що скромність абсолютно необхідна для лідера. Що для Вас означає ця якість?

Потрібно безупинно собі казати: «Не думай, що ти найрозумніший у кімнаті — не думай, що знаєш всі відповіді». Ви мусите мати бажання залучати інших — поважати знання та досвід своїх колег. Важливо розуміти, що видатні досягнення є продуктом командних зусиль. В університеті до цього приходиш природно. Мене захоплює читання — цікавить широке коло тем. Але серед них можна вибрати будь-яке питання і знайдуться тисячі студентів, які в ньому розбираються краще, ніж я. Завжди бачив у співробітниках колег, а суть своє роботи — в тому, аби зробити організацію та працівників успішними.

У чому полягає найбільш суттєва різниця між університетом і корпорацією?

Сама природа академічного закладу така, що він в основному фокусується на тривалій перспективі. Корпорації ж мусять балансувати між довго- і короткостроковими результатами та здобувати прихильність Волл-стріт. Якщо говорити про питання репутації, то для університетів — це основне; а для корпорацій — один із кількох базових чинників, хоча й дуже важливий. Проте найбільша відмінність стосується стейкхолдерів. Академічний заклад взаємодіє з набагато ширшою та більш різноплановою групою зацікавлених сторін і йому значно складніше оцінити якість такої діяльності у кількісних вимірах.

З якою найбільшою проблемою Ви стикнулися в Стенфорді, коли 2000-го зайняли посаду президента?

Ми усвідомлювали, що в університеті не була достатньо розвинута міжфункціональна співпраця, а також, що потреба в ній поступально зростатиме. Адже інакше неможливо шукати рішення проблем, які сьогодні турбують світ (як-от нерівність, глобальні конфлікти та кліматичні зміни). В нас не виникло жодних складнощів із реалізацією нової візії, тому що в закладі ствердилася практика планування знизу вгору і тому що в ньому працює багато захоплених справою людей.

Ви були президентом Стенфорду в час, коли студенти кидали навчання та засновували такі компанії, як Snapchat та Google.

Давайте нарешті позбавимося деяких міфів. Ніколи не було такого, що студенти масово йшли з університету для того, аби зайнятися бізнесом. Практично кожний отримував диплом. Хтось міг відкрити фірму влітку під час канікул, хтось після закінчення навчання. Засновники Google Ларрі Пейдж (Larry Page) та Сєргєй Брін (Sergey Brin) і засновники Yahoo Дейв Філо (Dave Filo) та Джеррі Янг (Jerry Yang), будучи студентами випускного курсу, натрапили на геніальні ідеї і, навіть ще не усвідомивши цього, розробили план створення успішної компанії. І це нормально. Коли ж студент каже: «Хочу бути підприємцем», я відповідаю: «Дуже добре, але спочатку винайдіть якусь технологію, бо лише тоді можна буде заснувати видатну компанію».

Чимало сьогоднішніх студентів вважають владні системи корумпованими та несправедливими. Вони хочуть змінювати цей світ негайно. Як Ви спілкуєтеся з ними?

Потрібно здобути їхню довіру — показати, що ви раціональна людина, яка прагне осмислювати складні проблеми разом із різними зацікавленими сторонами. Я відвідую всіх першокурсників — ми сідаємо та розмовляємо. Спочатку розповідаю про себе, потім відповідаю на будь-які запитання, а далі ми обговорюємо, що думаємо про ці проблеми. Єдине: я не торкаюся політичних питань, бо як керівник організації, в спільноті якої представлені різні думки, не можу обстоювати якусь одну позицію (хиба що якась проблема безпосередньо впливає на наше існування як організації).

Здається, що міленіали, які зараз складають основну частину персоналу, лякають керівників. У них цілком інше ставлення до капіталізму, до роботи і цілком інші очікування. Що Ви думаєте з цього приводу?

Міленіалів глибоко турбують різні важливі проблеми, але вони дуже нетерплячі; і не тому, що їм бракує розсудливості. Просто ми, як суспільство, надто довго замовчували такі питання, як поглиблення нерівності або зміни клімату. Нам потрібно знайти спосіб додати до енергії цих молодих людей та їхнього прагнення боротися за щось трохи мудрості, яка набувається з досвідом, та об’єднати все це в єдину цілісність. Саме цим ми займаємося в рамках стипендіальної програми «Knight-Hennessy»: запрошуємо молодих людей, котрі бачать лідерство як служіння та прагнуть змінювати світ, зводимо їх разом із тими, хто вже посприяв досягненню позитивних зрушень у світі, та допомагаємо набиратися мудрості і терпіння.

Чи не думаєте Ви, що зараз, коли із стрімким поширенням технології загостюються проблеми довіри та приватності, до математичних, наукових та технічних дисциплін потрібно додавати більше гуманітарних курсів?

Я неухильно вірю в значущість гуманітарної освіти. Деякі із найцінніших курсів, які мені пощастило пройти, були присвячені філософі і логіці. На них ми розбирали питання істини та етики. Це одна із причин, чому проходження серії курсів з етики обов’язкове для всіх студентів Стенфорду. Ця програма не покликана розв’язати всі етичні дилеми, з якими людина стикатиметься протягом життя. Ії мета дати базові принципи, котрі скеровуватимуть вас, коли доведеться робити етичні вибори в різні моменти кар’єри. Технологічна галузь сильно розрослася і далеко вийшла за межі того, що очікувалося. Раніше ми створювали рішення для бізнесу та інших «технарів». Тепер робимо продукти, які використовує кожний і які впливають на наше повсякденне життя. Тому наша відповідальність перед суспільством зростає на порядки. Думаю, що в сферах приватності і кібербезпеки ми ще не наблизилися до точки, якої потрібно досягти.

Зараз часто доводиться спостерігати негативну реакцію на те, що алгоритми і штучний інтелект відіграють все вагомішу роль у різних сферах людської діяльності. Наскільки, на Вашу думку, виправдане таке ставлення?

Алгоритми не можуть незмінно гарантувати правильну відповідь (так само як і люди). В загальному люди непогані водії — але не тоді, коли їм до 25 років або «за 70-ть», або коли за кермо сідає п’яний. Думаю, що у 90% випадків безпілотний автомобіль може перевершити керований людиною. Щороку в автомобільних аваріях гине 1 млн людей. Скоротіть цю цифру вдвічі — і це буде видатним досягненням. Або візьмемо медицину. Діагностика сумнозвісна величезною кількістю помилок та затримок. Робиться чимало зайвих тестів. У багатьох ситуаціях призначається лікування, яке не дає ефекту, а лікарі усвідомлюють це тільки через певний час. Думаю, що в цих сферах технологія зможе кардинально покращити стан справ. Але це не означає усунення людини із процесу. Якщо алгоритм каже, що у вас серйозна хвороба, ви захочете поговорити про це з лікарем. Аналогічно і в освіті. Там дуже широкий простір для застосування технології, але тільки вчитель може дати вам натхнення та мотивацію. Тобто тут роль технології також полягає у розширенні здібностей людини, а не в її заміщенні.

Зараз апгрейд професійних умінь — це необхідність. Як це здійснюється в Стенфорді?

Розглядаючи доцільність призначення когось на посаду доцента чи професора, ви ставите два запитання: 1) чи цей індивід вже здобув визнання у своїй сфері або знаходиться на шляху до цього; 2) чи для нього репутація провідного фахівця у певній царині є найважливішим елементом кар’єри. Якщо так, він намагатиметься постійно підтверджувати це новими і новими науковими працями та в цілому вдосконалюватиметься як професіонал.

В університеті є чимало механізмів, які дозволять вам оновлювати свої знання (наприклад, творчі відпустки і гранти на наукові дослідження). Компанії теж усвідомлюють, що їм потрібно робити щось аналогічне. Особливо це стає очевидним із поширенням технологій машинного навчання. Але ми як університет поки що не надаємо достатньо можливостей для тих, хто хоче просунутися в цій сфері. Багато років тому наша система заочного та вечірнього навчання була зорієнтована на магістерський ступень; зараз — на сертифікат. Програма включає три курси з машинного навчання та три — присвячені кібербезпеці та блокчейн-технології. Думаю, цю діяльність потрібно розширювати. Нас до цього змушує машинна революція.

За матеріалами "John Hennessy’s higher learning", strategy+business.

Фото: THE People



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
27 жовтня — 30 листопада 2020
Онлайн-курс
Управлінський облік. Фінанси. Бюджетування
3 листопада 2020
Київ
KPI-Мотивація. Побудова системи оплати за результатом
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Максимум успішності. Стратегії і навички для розкриття прихованого потенціалуМаксимум успішності. Стратегії і навички для розкриття прихованого потенціалу
Серійний переможець. 5 дій для створення вашого циклу успіхуСерійний переможець. 5 дій для створення вашого циклу успіху
Включайся! Жінки, робота й воля вести за собоюВключайся! Жінки, робота й воля вести за собою

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2020, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)