ІНТЕРВ’Ю | Glenn Uminger 19 липня 2021 р.

Гленн Умінгер (Toyota) про управлінську систему Хосін Канрі

У чому сутність Хосін Канрі (Hoshin Kanri) та як застосовувати елементи цієї системи на практиці? Про це Гленн Умінгер (Glenn Uminger), який є топ-менеджером компанії Toyota протягом понад 27 років, розповів у бесіді з керівниками, що провела The Leadership Network.

Гленн Умінгер (Toyota) про управлінську систему Хосін Канрі

Якою є суть Хосін Канрі?

Якщо в рамках Toyota Production System (TPS) при розробці стратегії ідеї надаються з усіх рівнів, то підхід Хосін Канрі (Hoshin Kanri) передбачає створення стратегії на рівні керівників. Лідери визначають перелік пріоритетів, на яких має сфокусуватися організація, аби здійснити прорив. Далі на основі цих пріоритетів формулюються виклики для всіх рівнів організації. Відповідно, кожна команда може долучитися до дій, які є елементом визначеного керівництвом напряму. Хосін Канрі не підмінює ідею участі персоналу у повсякденному управлінні. Це компонент стратегії вищого рівня, який використовується, коли у розвитку компанії потрібно перейти на інший рівень.

Як досягти гнучкості процесу стратегічного планування?

Найважливіше для результативності процесу Хосін Канрі — це «тверда рука» і послідовність руху. Не можна змінювати процес, «вигинаючись» під вітром чи реагуючи на кожний «фінт». Якщо не йдеться про тектонічні зміни, які потенційно можуть мати дуже значний ефект — потрібно залишатися вірним стандартизованому процесу.

У Toyota є чітко розписаний 12-місячний процес Хосін Канрі. Є група стратегічного планування, яка відповідає за те, аби все відбувалося як заплановано. За зміст та повну реалізацію процесу відповідають керівники найвищого рівня.

Коли 12-місячний цикл завершується, проводиться перегляд процесу. Можуть формулюватися нові цілі або модифікуватися старі. І знов це «заморожується» на 12 місяців. Ви можете запитати: «А якщо щось станеться за цей час — наприклад, глобальна пандемія?» Процес передбачає безупинне відстежування того, що відбувається назовні. Якщо стається щось дуже значуще — задіюється процес фільтрування, який дозволяє впроваджувати зміни до Хосін Канрі до завершення 12-місячного періоду. Теперішня ситуація, коли бізнеси цілого світу намагаються переорієнтувати зусилля та ресурси, аби впоратися з кризою, дуже добре ілюструє — чому потрібен такий адаптаційний механізм.

Як відбувається процес реалізації стратегії?

Для більшості тривалих ініціатив відносно легко визначити ціль — набагато складніше її реалізувати. Тут немає якихось магічних рішень. Але чи завжди ви знаходите час на те, аби поставити запитання: «Крім того, чим ми вже займаємось — де нам потрібні прориви?» Дуже важливо розмежовувати ці два фокуси вашої уваги.

Ключовим кроком, котрий здійснюють лідери перед тим, як поставити свої команди перед викликом, є інтеграція та синхронізація їхніх планів. На цьому етапі відбувається гармонізація планів, створених на вищих рівнях, і процесів їхнього виконання. Наприклад, у моєму підрозділі є п’ять генеральних менеджерів. До кожного я доношу деталі щодо того, як вони вписуються у мій план. Далі вони надають свої пропозиції — як можна здійснити вдосконалення, а потім ми це опрацьовуємо доти, доки не впевнимося, що все має сенс та формує єдину цілісність. При цьому я можу критикувати ідеї менеджерів, а вони мої. Це не взаємодія підлеглих і боса — відбувається процес співпраці і кооперації, головна мета якого — створити дієвий план досягнення цілі.

Із завершенням етапу планування розпочинається цикл реалізації. Перевірки ходу виконання можуть здійснюватися як щодня, так і щотижня. Кожні шість місяців ми оцінюємо — як виконуються плани керівників; що працює, що ні, і що можна покращити у наступні шість місяців. Ментальність безупинного вдосконалення є тим, що проявляється кожного дня, але також ми проводимо це формальне оцінювання. Якщо все виглядає чудово і всі цілі виконуються — це насторожує. Потрібно чесно показати складнощі, з якими стикаєтесь, досягаючи цілей.

Отже, процес Hoshin працює так. Стратегічні пріоритети визначаються на рівні керівництва, а потім каскадуються вниз через процеси планування і виконання. При цьому як лідер ви мусите не тільки поставити команду перед викликом, але й стати для неї наставником. Суттю цієї функції є не надання відповідей і підказок, а вдумливість порад.

Що є унікальними елементами успіху, який досягається через Хосін Канрі?

По-перше, неможливо переоцінити значущість дисципліни та наполегливості. Інколи люди думають що Toyota — це ідеальна компанія, де все працює на 100%. Це не так, бо ідеальних компаній не існує. Керівники відіграють надзвичайно активну роль, стимулюючи в людях прагнення безупинного вдосконалення. Якщо ви демонструєте це на власному прикладі — тоді такі цінності каскадуються по всіх рівнях, формуючи культуру досконалості в цілій компанії.

По-друге: потрібен прописаний, стандартний річний процес, а також ті, хто за нього відповідають. Можливо, для вашого бізнесу більше підійдуть інші часові рамки. Але хто «б’є в барабан» та забезпечує те, що кожний виконує свою роль та вчасно «кладе результати на стіл»?

Далі, важливо, щоб пріоритети Хосін Канрі були головними пріоритетами. Слід дуже ретельно проаналізувати, які прориви необхідні бізнесу, виходячи з його теперішньої ситуації. Потрібно врахувати як зовнішні чинники (стан економіки, законодавство, конкуренція тощо), так і внутрішні. Запитайте себе: «Що є нашими слабкими місцями як організації?» З’єднайте все і сформулюйте перелік, можливо, з трьох-чотирьох основних тем, зміст яких є «ясним як білий день». Робота над іншими завданнями триватиме, але ці проривні цілі стануть для вас новими головними пріоритетами.

Ще один унікальний елемент, про який я вже згадував, — гармонізація та синхронізація процесу формулювання стратегії на всій протяжності рівня топ-керівників. Це сильно відрізняє Toyota від інших компаній, з якими я мав справу.

Всі виклики, які формулюються в рамках Хосін Канрі, мають бути проривами, котрі дадуть вам змогу просунутися вперед. Якщо ви не маєте механізмів для здійснення проривів, то з часом вас випередять конкуренти. Часто я з неабияким здивуванням чую від шанованих науковців із цілого світу, що система Toyota працює тільки для поступових вдосконалень. Це свідчить про те, що вони не розібралися в суті справи. Поступові вдосконалення робляться щодня, але також у компанії діє Хосін Канрі для реалізації довгострокових проривних цілей. Toyota дуже ретельно вибирає продукти для розробки та виведення на ринок. Кажуть, що компанія запізнюється з електрифікацією автомобілів, хоча насправді у своїх розробках вона далеко просунулася в цій сфері. Проте рішення щодо того, які продукти виробляти та виводити на ринок, незмінно приймаються дуже виважено. Процес Хосін Канрі дозволяє визначити — наскільки агресивним чи консервативним потрібно бути з випуском нових продуктів.

Наступне: це серйозніший контроль реалізації планів. Проводячи наради часто, ви змушуєте кожного замислюватися над тим, що спрацювало, що ні, і які висновки слід зробити на майбутнє. Як лідер ви маєте стимулювати своїх підлеглих думати глибше та виходити за рамки простих відповідей. Хоча в цьому немає нічого незвичного, я хочу наголосити на високій якості кожного кроку, що є результатом Хосін Канрі.

Ще одне. Не перевантажуйте свій «кошик» Хосін Канрі. Він має відповідати розміру вашої організації. Потрібна здорова доза викликів. Щоденний план роботи кожного працівника має складатися із комбінації операційних завдань та пріоритетів Хосін Канрі. При цьому що вищий рівень — то вища частка пріоритетів Хосін Канрі. В Toyota оцінювання продуктивності діяльності керівників на 100% базується на Хосін Канрі. Те, що лідери мають досконало виконувати свої повсякденні обов’язки, взагалі не обговорюється.

І, нарешті, ви маєте прив’язати Хосін Канрі до оцінювання результативності окремих індивідів. Є чимало способів «викрутити людям руки» для того аби змусити їх щось зробити. Але такі методи не дають стійких результатів. І хоча досягнення певних цілей є дуже важливим, це мало що значить для майбутнього компанії, якщо ви не покажете, як було досягнуто вдосконалення. Моїх босів у Toyota ніколи не вражало, коли я представляв їм гарний результат. «Добре, Гленн, але Ви показуєте результат, що для нас нічого не означає, — казав мій керівник. — Можливо, Вам просто пощастило, або, не виключено, що Ви застосували примус — покажіть нам, як Ви отримали цей результат, аби ми повірили, що він не є одноразовим; тільки тоді ми переконаємосьу тому, що Ви добре виконуєте свою роботу як керівник».

Таке оцінювання відбувалося постійно, а не раз на рік. Я весь час обговорював зі своїм босом, що дає віддачу, а що ні. Але якщо ви бездумно використовуватимете окремі елементи, вирвані із контексту цілої системи, то таке застосування Хосін Канрі може завдавати шкоди або навіть бути небезпечним.

Як впроваджувалася система у північноамериканському підрозділі Toyota?

Ми розпочали діяльність у Північній Америці 1987-го і перші десять років нічого не знали про Хосін Канрі. Тоді в нас ще не було стабільного бізнесу, тому було зарано думати про прориви. Однією із найбільших проблем була якість, оскільки в Японії вимоги щодо рівня якості є надзвичайно жорсткими. Якість для японців є найвищим пріоритетом після безпеки праці. Не хочу, щоб мене зрозуміли неправильно. Якість нашого виробництва була дуже високою. Але японські автовиробники наближаються в цьому до досконалості, приділяючи увагу найдрібнішим деталя, і це наскрізь просякає виробничий процес, починаючи з першої миті. Північноамериканські виробники не звикли до цього, так само як і постачальники. Тому коли ми почали впроваджувати Хосін Канрі, якість стала однією з перших цілей, де ми мали зробити прорив.

Працювати з північноамериканськими постачальниками було неймовірно складно, бо вони вважали наші вимоги щодо якості божевільними. «Ні, ми цього не робимо — ви лише один із наших клієнтів і те, що просите, є нереалістичним», — казали вони. Щоб змусити постачальників підвищити якість, знадобилося величезне терпіння. Honda теж крізь це проходила. Ми були двома «білими воронами» серед американських автовиробників. На початку, коли на підприємствах разом з американськими командами працювали японські, мало місце здорове суперництво — оскільки всі намагалися перевершити одне одного в якості. На перших порах через різницю в якості виникало чимало проблем, але у підсумку все запрацювало.

За матеріалами "How to Deploy Хосін Канрі Successfully", The Leadership Network.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
4 грудня 2021 — 15 січня 2022
Онлайн-курс
Стратегічний розвиток бізнесу
8-9 грудня 2021
Київ
Сучасні методи управління виробничими процесами
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
100 правил успішних людей. Маленькі вправи для великого успіху в житті100 правил успішних людей. Маленькі вправи для великого успіху в житті
Створення інноваторів. Як виховати молодь, яка змінить світСтворення інноваторів. Як виховати молодь, яка змінить світ
Спершу найважливіше! Жити, любити, вчитися, залишити слідСпершу найважливіше! Жити, любити, вчитися, залишити слід


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2021, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)