Тянитолкай продаж

Сладкая боль владельца компании:
как увеличить объем продаж и что этому мешает?

В бизнесе не существует участка, который был бы настолько замусорен различными ложными стереотипами и настолько хаотичен, а также зависим от личностных факторов участников, как отдел продаж. Даже под самим термином «продажи» обычно каждый понимает что-то свое. Опыт моей работы с компаниями показывает, что эффективность работы отдела продаж (а значит и конечные финансовые результаты работы компании) может быть радикально повышена. Однако этого можно добиться только с помощью одновременного использования комплекса различных методов. Бесполезно ожидать долгосрочного и устойчивого эффекта от какого-то одного пусть и профессионально выполненного компонента, например, от правильно настроенной системы мотивации персонала.

«Сверхамбициозные» цели и показательные увольнения недостаточно активных сотрудников ситуацию кардинально не улучшают, равно как и разнообразные и даже очень интересные семинары. Активные попытки привлечь в компанию побольше гениев продаж тоже не приводят к желаемому результату: гении — народ капризный, плохо управляемый, да и стоят гении недешево. Кроме того, у них не очень хорошо обстоят дела с лояльностью, вследствие чего они легко переходят из компании в компанию.

Отсутствие понимания необходимости комплексного подхода и незнание содержимого «инструментального ящика» приводит к тому, что многочисленные и дорогостоящие попытки решить задачу увеличения продаж, сильно потянув за «торчащий из клубка проблем конец», приводят к потерям средств, темпов развития и разочарованиям руководителей. Чтобы избежать этого, необходимо сформировать и настроить такую систему управления продажами, которая обеспечит достойный уровень отдачи от работы любого сотрудника, чей набор «паспортных компетенций» соответствует уровню требований вашего сегмента.

О методах управления, которые приведут к желаемому эффекту

Поле проблемы: результаты деятельности компании могут быть улучшены как за счет инвестиций в расширение ассортимента и увеличения бюджетов на продвижение, так и за счет оптимизации управления отделом продаж. Контур (набор методов) управления отделом продаж является неотъемлемой частью системы корпоративного управления, и его достаточно сложно настроить отдельно от остальных элементов системы корпоративного управления.

Любой директор хочет, чтобы отдел продаж его компании работал эффективно, в координации с другими подразделениями и приносил как можно больше денег. Как правило, руководители отделов продаж — люди ответственные и отдают работе практически все свое время и силы. Но, к сожалению, одних стараний уже недостаточно. Если вы хотите целенаправленно формировать долгосрочное конкурентное преимущество своего бизнеса, то в первую очередь вам необходимы технологии управления, а не средства для увеличения энтузиазма сотрудников. А в условиях ужесточения конкуренции и роста всех видов затрат наибольшую значимость приобретают «инструменты», которые позволяют добиваться успеха за счет правильной фокусировки усилий торгового персонала: Ваши затраты должны быть рентабельны.

Отделом продаж достаточно сложно управлять. Специалисты по продажам (в дальнейшем я буду называть их торговые силы (от англ. Sales Forces) — распространенный в западном менеджменте термин, который подчеркивает, что специалисты по продажам всегда находятся на передовой) значительную часть своего времени работают вне офиса, и содержание их работы довольно сложно оценить стандартными методами. Если работу сотрудников и руководителей, чья деятельность в основном проходит в стенах офиса, можно оценивать с помощью таких методов оперативного управления, как координация и контроль, то для отдела продаж этого недостаточно. Для эффективной оценки вам придется формировать результат еще на стадии планирования и оценивать ситуацию, начиная с проверки индивидуальных планов специалистов по продажам на предмет соответствия стратегии продаж по срокам и содержанию.

Как правило, торговые силы — это амбициозные, достаточно успешные люди, которым во многом приходится доверять: вы просто физически не сможете контролировать весь процесс продаж. В результате это нередко приводит к тому, что компания начинает слишком зависеть от своих торговых сил. Поверят они в продукт (или полюбят его) — будут стараться. Нет — вы будете слушать разнообразные и талантливые рассказы о том, «почему телега не едет». Причины будут убедительные до ужаса: рынок не готов, клиенты тупые, не хотят брать, нет места на полках, мало рекламы (реклама не работает) и т. д. и т. п.

Каждому руководителю наверняка приходилось слышать подобное, поэтому список оправданий вы можете продолжить самостоятельно. Что с этим делать — не совсем понятно, поэтому топ-менеджмент предпочитает концентрировать усилия на разработке корпоративных стратегий, поиске новых продуктов, оптимизации производства и другим более «структурированным» занятиям. В этом случае отдел продаж представляет собой некое государство в государстве и фактически предоставлен сам себе с точки зрения технологий управления. Предполагается «по умолчанию», что продажи должны последовать за стратегией либо автоматически, либо за счет привлечения в компанию гениев продаж. В подавляющем большинстве случаев этого не происходит в интересующем руководство компании объеме. Если такое обособление заходит совсем далеко, то отдел продаж выступает в роли довольно капризного эксперта, от коллективной воли которого зависит судьба того или иного продукта. На самом деле мнение отдела продаж, безусловно, должно учитываться, но никак не может являться определяющим.

Весь вышеописанный набор «безобразий» хорошо знаком любому, кто хоть раз управлял продажами. Но не стоит долго скорбеть по поводу несовершенства этого мира. Давайте попробуем выявить общие закономерности.

Если рассмотреть поведение отдельного представителя торговых сил, то можно выявить следующие векторы влияния.

Как должно быть?

Эффективное управление корпоративными продажами может быть обеспечено только правильной комбинацией методов Push (продвигать, подталкивать, далее — «поршень») (левая часть рисунка) и Pull (вытягивать, подбадривать, далее — «магнит») (правая часть рисунка). Под правильной комбинацией следует понимать приоритетное и полноценное развитие методов группы «поршня» с одновременным анализом эффективности элементов системы «магнит» и поддержки их как минимум на уровне требований сегмента.

Методы «поршня» обеспечивают упорядоченность, исполнительность, дисциплину, точность и управляемость всего процесса продаж. По сути воздействия они подталкивают торговые силы к качественной и полноценной работе и одновременно облегчают ее выполнение, поскольку предметно, в понятных терминах и параметрах описывают цели и средства для предстоящей работы.

Методы «магнита» влияют на удовлетворенность, заинтересованность, лояльность, интерес к своей работе в рамках должности и интерес к работе в компании вообще. Они работают как своеобразные магниты, вытягивая торговые силы, мотивируя их к выполнению работы и инициативе, которую можно проявить в рамках выполнения четко сформулированных задач, необходимых компании для достижения финансовых целей.

Таким образом, с помощью правильной комбинации этих двух методов мы создаем своего рода векторную диаграмму, которая обеспечивает системе управления корпоративными продажами необходимую эффективность.

Как есть?

Как правило, компании больше ориентируются на развитие методов «магнита». Но в то же время из всех элементов приоритетно стараются создать и развивать изощренную систему мотивации, которая, видимо, должна стимулировать торговые силы тратить свои ресурсы ради получения дополнительных бонусов (денег, должностей и прочего мотивационного набора). Создатели разнообразных мотивационных систем предполагают, что правильно «раскрашенная морковка» является достаточным мотивом для обдуманного расхода дополнительных ресурсов специалистов по продажам. Такой же элемент, как обучение, либо олицетворяет собой ритуальный подход («Другие учатся, и нам тоже надо»; «Учиться всегда полезно»), либо реакцию руководства на проблемы («Я слышал, как они разговаривают с клиентами — это ужас, немедленно организовать обучение!»), либо вообще не имеет места, так как руководство полагает, что «продавцами рождаются, если не дано, то и незачем деньги тратить, меня никто не учил, а вот». Иногда руководители считают, что учить должны лучшие продавцы, при этом не учитывая, что уметь продавать и учить продавать — это две разные компетенции. Не всякий умеющий продавать способен разложить свое умение на алгоритмы и технологии, которые остальные могли бы повторить: трудно научиться показывать фокусы, просто наблюдая за выступлением артиста.

При использовании этой модели управления отдел продаж представляется в виде группы самонаводящихся боеголовок, в задачу которых входит изыскать на рынке необходимое количество клиентов, которым и продать (втюхать) как можно больший набор продуктов компании. В определении набора представляется полная (или почти полная) свобода выбора с ориентацией на то, что желание торговых сил заработать как можно больше денег подскажет им наиболее рациональные модели поведения. Предполагается также, что в процессе реализации этих желаний будут достигнуты финансовые цели компании. В лучшем случае торговые силы избавлены от поиска новых клиентов (если у компании постоянный набор клиентов или дистрибьюторов), а увеличение продаж должно происходить в результате дозагрузки клиентов продуктами компании. Выбор, кого из клиентов чем догружать, реально падает на торговые силы.

Плюсом такого подхода, безусловно, является предельная простота системы корпоративного управления вообще и системы управления продажами как производной в частности. Перечислим набор «инструментов», которые есть в распоряжении руководителя для реализации описанной выше модели управления продажами:

• привлечение в компанию сотрудников предприимчивых, с хорошо развитым коммерческим чутьем: торговые силы должны чувствовать, что нужно клиентам и где этих самых клиентов искать;
• обучение торговых сил разнообразным методам персональных продаж: для наилучшей загрузки клиентов;
• разветвленное развитие системы материальной мотивации: волка, как известно, ноги кормят, торговые силы должны стремиться к высоким заработкам, и это стремление будет их стимулировать к интенсивной работе и разнообразному шевелению мозгами на пользу вашей компании.

Теперь перечислю те проблемы, с которыми вы рано или поздно, но неизбежно столкнетесь по мере развития вашего сегмента бизнеса:

• в вашем ассортименте появятся нелюбимые позиции: то ли их не хотят покупать клиенты, то ли не умеют продавать торговые силы. Но часть ассортимента либо имеет более низкую оборачиваемость, либо высокий процент возврата от клиентов (последствия успешного втюхивания);
• компания не будет располагать структурированной информацией о клиентах. Следовательно, вы лишаетесь возможности управления отношениями с этими самыми клиентами и увеличиваете свою зависимость от лояльности торговых сил. Нелишне помнить, что предприимчивость (так ценимая руководителями везде, а в продажах особенно) по своей природе антагонистична таким качествам, как лояльность, последовательность и обязательность;
• вы не можете запланировать объем продаж, поскольку не имеете объективных данных, необходимых для расчетов. В результате необходимо поддерживать избыточное количество товаров на складе (сырья, ресурсов для услуг), что снижает финансовую эффективность компании;
• вы не можете прогнозировать выручку, что приводит к неэффективному финансовому управлению, необходимости поддерживать (на всякий случай) кредитные линии и прочие избыточные ресурсы;
• ваша система материальной мотивации торговых сил будет довольно примитивной, так как вы сможете учесть только общий результат отдела и объем продаж каждого сотрудника, что не позволит вам точно управлять мотивацией сотрудников;
• вы будете не в состоянии рассчитать оптимальную численность персонала, своевременно запланировать мероприятия по подбору кадров и оснащение рабочих мест;
• вы можете существенно разойтись с торговыми силами в оценке работы отдела: с вашей точки зрения, делается явно недостаточно, с их точки зрения — более чем достаточно;
• результаты деятельности компании попадают в прямую зависимость от совокупного желания торговых сил относительно величин своего заработка.

Отсюда следует появление как минимум двух серьезных проблем. Во-первых, хвост не должен управлять собакой — действия торговых сил должны планироваться и производиться из расчета, необходимого для реализации финансовых целей компании, а не наоборот. Во-вторых, при такой обратной зависимости неизбежно возникнет ситуация, в которой наиболее успешная (и предприимчивая) часть торговых сил захочет увеличить свой доход путем требования более высокой оплаты своего труда (вместо вложения дополнительных усилий) и займется банальным шантажом руководства компании.

Вывод: такая, мягко выражаясь, интуитивно-импровизационная модель (если ее можно так назвать) управления продажами эффективна в ситуации, когда сегмент вашего бизнеса находится в фазе бурного роста. По мере роста бизнеса, развития рынка и усиления зависимости компании от рыночных составляющих данная модель будет все менее эффективна и приведет к достаточно прогнозируемым проблемам. К сожалению, такую модель очень любят и в буквальном смысле слова цепляются за нее с упорством, достойным лучшего применения. Причины такого «цепляния» носят субъективно-объективный характер, что никак не отражается на итоговой вредоносности.

Причина №1: компании, как правило, создаются людьми с предпринимательским типом мышления, который основан именно на предприимчивости, умении пробивать лбом стены, а также на других, безусловно, полезных человеческих качествах. В применении к себе методов «поршня» они, естественно, не нуждаются, ибо обладают мощной самомотивацией. Поэтому по-человечески понятно их желание окружить себя двойниками и предоставить им ресурсы компании для возможности обогатить себя и хозяина. При этом они предполагают, что если похожий на них и потому привлекательный тип людей обладает одинаковым набором внешне видимых качеств, то это является основанием для вывода о полной тождественности, в том числе и по уровню самомотивации. А это огромная ошибка. К тому же другого пути управления продажами (кроме как собрать в одно место толпу предприимчивых сотрудников) такие руководители просто не видят, ведь сами они начинали именно так. И уверены, что уж они-то о продажах знают все.

Причина №3: базовые закономерности возникновения корпоративных кризисов находят свое отражение на самом динамичном участке деятельности компании — в отделе продаж. Более того, состояние отдела продаж — очень точный градусник, по которому можно оценивать общий уровень корпоративного здоровья. Те непрекращающиеся «временные трудности» в отделе, которые зачастую кажутся руководителю компании частностями, на самом деле являются четкими индикаторами общих корпоративных закономерностей деятельности системы корпоративного управления.

В процессе работы с отделами продаж (поводы к обращению: возросшая текучка, уход к конкурентам лучших специалистов, потеря стратегических клиентов, снижение объемов продаж, снижение рентабельности инвестиций в отдел продаж) вырисовывается следующая картина. Справедливо напугавшие руководителей компании симптомы — проблема не самого отдела продаж, а следствие неаккуратной работы с такими элементами системы корпоративного управления, как стратегия конкурентного преимущества и стратегия маркетинга. Торговые силы просто не понимают, для чего в ассортименте появляется тот или иной товар/услуга. Следовательно, не могут подобрать аргументы к продажам. А солдат, который не верит в победу, воюет плохо. И со временем он начинает думать, стоит ли ему воевать именно за это знамя. А при усилении репрессивных методов дезертирует.

В итоге растущая компания оказывается в положении ракетного крейсера, управляемого посредством двух рядов весел и жестяного рупора. Уровень управляемости оценить несложно. Руководитель в такой ситуации скорее едет на процессах, чем управляет ими. Ситуацию, конечно, пытаются улучшить. Для этого можно подбирать тип и громкость барабана, задающего ритм гребцам, или выбирать лак для лопастей весел. Но все эти улучшения не окажут серьезного влияния на управляемость вашего судна. Вам необходимо радикально менять саму модель управления продажами, а не искать методы улучшения старой.

Стратегия продаж, с которой должен начинаться процесс управления корпоративными продажами (см. рис.), представляет собой проекцию элемента системы корпоративного управления «Стратегия маркетинга» на элемент «Управление бизнес-процессами» и элемент «Управление персоналом» (рис. 4 «Элементы системы корпоративного управления» в статье «Мясорубка изнутри, или корпоративный кризис», &.СТРАТЕГИИ за август, 2005). На основе «Стратегии маркетинга» формулируется: чего, сколько, каким клиентам и как продать. После этого составляются соответствующие регламенты: сетевые графики для отделов и индивидуальные, планы подготовки к переговорам, отчеты о переговорах и другие документы, которые дают возможность руководителю продаж осуществлять реальное управление процессом продаж, не дожидаясь итогов за месяц или квартал. Ведь итоги — уже результат, и он уже существует, а управлять гораздо эффективнее процессом.

Основная цель применения всех указанных на рис. 1 методов «поршня» заключается в том, чтобы в конечном итоге у каждого из торговых сил появилось ясное понимание ожидаемых от него результатов по каждому клиенту. Для того чтобы продажи в отделе возросли на величину «х», лично он должен увеличить объем своих продаж на величину «у». Этого можно достичь за счет того, что каждому из его клиентов (список прилагается) будет предложен индивидуальный набор товаров/услуг (список для каждого клиента прилагается).

Общеизвестен набор аргументов (индивидуальные подарки, специальные ценовые предложения, акции по стимулированию сбыта, рекламные кампании, дополнительные предложения по сервису, дополнительные сроки оплаты), которые можно и нужно применять при переговорах с клиентами (индивидуальный набор приоритетных аргументов для конкретного клиента прилагается). Все планируемые действия имеют сроки начала и окончания, а также «точки» промежуточной оценки достигнутых результатов с целью возможных коррекций предварительных планов. Торговые силы понимают, что за достижение тех или иных показателей (или за правильное выполнение определенного набора действий) они получат определенное вознаграждение в диапазоне от «j» до «z», а за невыполнение (или попытку невыполнения) в действие вступит положение «а».

Все это может показаться сказкой (для кого-то страшной, а для кого-то доброй). Не торопитесь пугаться, никто не сказал, что это все должны сделать вы сами. Никто и ничто не мешает привлекать к работе сами торговые силы. Вы можете разработать стратегию продаж вместе с ними, взяв в качестве цели желаемые финансовые показатели и «Стратегию маркетинга» в качестве рекомендующего документа. Составлять индивидуальные планы также можно в команде. В этом случае никому не удастся увильнуть от нагрузки — коллеги не позволят. Для организации такого процесса требуются навыки групповой работы, но ведь они уже у вас есть. Именно эти навыки позволят вам преодолеть типичную отговорку руководителей: «С нашими этого не получится, им ничего не интересно…». В принципе люди не очень отличаются друг от друга в смысле технологий управления, но ведь надо уметь ими пользоваться. Организация такого мероприятия и периодическое (один раз в месяц) повторение сплотят вашу торговую команду гораздо лучше всяких корпоративных праздников. Правда, последние организовать гораздо легче, да и участвовать приятнее, но ведь мы с вами не ищем «там, где светлее», правда?

Кроме того, утешьте себя тем, что идеального состояния никогда не будет достигнуто, но любое движение в указанном направлении существенно улучшает отдачу от инвестиций и повышает конкурентоспособность вашей компании. Пусть это станет вам немеркнущей путеводной звездой на пути непрерывного совершенствования системы управления корпоративными продажами. Но прежде чем «грузить» ваши торговые силы, неплохо бы самому определиться, с чего начинать. Мир вообще, как и система управления продажами в вашей компании, несовершенен, поэтому вам надо выбрать наиболее приоритетные объекты для начала системных преобразований.

Как выбрать приоритеты для преобразований?

У вас мог возникнуть вполне закономерный вопрос: «Почему же влияние на поведение специалистов по продаже распределяется именно в такой закономерности, как это указано на рис. 1?».

Вся история развития человека проходила в условиях жестокой нехватки всех видов ресурсов: еды, питья, тепла, жизненного пространства и пр. Некоторый избыток этих ресурсов начал, по мнению ученых, формироваться вместе с резким развитием промышленных технологий, примерно в середине XIX века. По сравнению с историей человечества срок смехотворный, поэтому на базовые, инстинктивные доминанты поведения людей период короткого благополучия никакого влияния не оказал.

Вся эта «голодная» история накрепко вбила в подкорку любому человеку стремление экономить ресурсы и не тратить их без совершенно очевидной выгоды своих инвестиций или от жестокой необходимости для избавления от совершенно очевидных проблем. Недаром одно из правил науки системотехники гласит: «Любая механическая, биологическая или социальная система стремится к состоянию равновесия». Равновесие означает резкую минимизацию расходов энергии при достижении уровня минимального удовлетворения жизненно необходимых параметров своего функционирования. Биологические системы — это ваши торговые силы, социальная система — это ваша компания/подразделение.

Иначе говоря, если ваши торговые силы могут чего-нибудь должным образом не делать, то делать они этого не будут! А ожидать другого поведения — идея странная, так как противоречит биологии человеческой. Сразу оговоримся, что речь не идет о причинах, связанных с профессиональной некомпетентностью. Мы с вами говорим о торговых силах, которые «могут, но не хотят».

Проблема в том, что при реализации модели управления продажами с приоритетным акцентом на методы «магнита» биология забывается напрочь. А если ее учитывать, то мы увидим, что торговые силы может не устраивать дополнительный расход энергии ради достижения дополнительных бонусов. Если им предложить тот или иной набор бонусов просто так, то возьмут его с большим удовольствием и даже с благодарностью в виде краткосрочного (максимум 2-3 месяца) увеличения старания. Но напрягаться постоянно — увольте! Им и так достаточно хорошо!

С этой проблемой сталкиваются все без исключения руководители. Претензии по данному поводу формулируются примерно так: «Уже и не знаем, что им придумать — люди обленились, ничего не хотят». Такое происходит в том случае, если ваши торговые силы имеют реальную возможность выбирать между двумя вариантами:

• Вариант №1: Потратить дополнительные усилия и получить дополнительные бонусы.
• Вариант №2: Не потратить дополнительных усилий и не получить дополнительных бонусов.

Для эффективного управления продажами (как, впрочем, и для эффективного управления вообще) необходимо немного изменить варианты.

Вариант №1: Потратить дополнительные усилия и получить дополнительные бонусы.

Вариант №2: Не потратить дополнительных усилий и получить серьезные проблемы при «столкновении» с хорошо настроенной системой «поршня».

Практика показывает, что при правильной демонстрации именно такого выбора потребность торговых сил в получении дополнительных бонусов в обмен на дополнительные усилия возрастает многократно.

Попробуйте сформулировать наиболее актуальные для вас проблемы отдела продаж (вы с ними сталкиваетесь каждый день), после чего составьте их рейтинг. Если более актуальны на сегодняшний день вопросы исполнительской дисциплины, обязательности, четкой реализации планов продаж (или отсутствия самих планов и других регламентирующих работу отдела продаж документов), то приоритет следует отдать первоочередному развитию методов «поршня». Если же самыми болезненными для вас являются вопросы удерживания в компании наиболее перспективных торговых сил, а также их удовлетворенности от работы и лояльность к компании, то в первую очередь есть смысл развивать методы «магнита», учитывая все изложенные выше особенности и закономерности взаимодействия процессов управления продажами.

Успеха вам на этом пути!

Об авторе:

Александр Фридман, Amadeus Group (Латвия)