Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


КОММЕНТАРИИ | Мотивация 22 января 2007 г.

Большой миф о мотивации

Автор: Антон Рягузов, "Кадровый менеджмент" (№4, 2006)

Если верить статистике, американские работодатели тратят до $100 млрд. в год на такие подарки своим сотрудникам, как, к примеру, футболки, билеты на соревнования по гольфу, путевки на курорты. При этом они пребывают в полной уверенности, что подобными широкими жестами мотивируют и вдохновляют персонал. Однако одновременно они упускают из вида, что купить вовлеченность в бизнес подарками невозможно. Для этого в первую очередь требуется справедливая система оплаты труда, перспективы карьерного роста и профессионального развития и, самое главное, уважение.

Предположение о том, что уровень мотивации большинства сотрудников нужно постоянно повышать, — не более чем миф, получивший статус императива не без помощи менеджеров периода индустриальной революции.

На самом же деле проблема заключается в другом. Многим руководителям не удается выявить истинные причины сложностей в компании, и они ищут виноватых, а именно — ленивых и безынициативных сотрудников. Но на деле в современном мире довольно сложно найти кого-либо, кто не был бы мотивирован. Задайте вопрос о мотивации любому работнику и вы получите ответ, что у него есть четкая заинтересованность в работе — материальная или нематериальная. В то же время принято считать, что мотивация множества людей вокруг нас недостаточно сильна, чтобы влиять на эффективность труда. Однако при этом никто не признается, что он — один из них.

Это заблуждение приводит к тому, что руководство компании, переживающей спад продаж, в первую очередь начинает искать программы повышения мотивации сейлз-менеджеров. Если же падают количественные или качественные производственные показатели, то топ-менеджеры начинают сетовать на непродуктивную деятельность незаинтересованных рабочих. Опираясь на тот же миф, руководитель театральной труппы после неудачного сезона думает о том, что его подопечным нужен новый тренер, который сумеет наконец-таки вдохновить их на блестящую игру.

Руководство компаний разного типа, представляющих самые разные отрасли, уверено, что корень зла — в отсутствии мотивации. Это заставляет американских работодателей тратить на поощрение сотрудников до $100 млрд в год. Сумма огромная, в особенности учитывая то, что проблемы, по мнению самих сотрудников, не существует вовсе. Ошибаемся ли мы, полагая, что наша мотивация достаточно сильна? Что если у нас нет заинтересованности, но мы не знаем об этом, как если бы заболевание протекало бессимптомно?

К примеру, спортивные тренеры считаются «мастерами мотивации» и поэтому пользуются большой любовью представителей бизнеса. Иногда за единственное выступление они получают до $50 тыс., рассказывая директорам компаний о построении системы мотивации игроков команды. Но слышали ли вы когда-нибудь, чтобы спортсмен говорил, что ему требуется мотивация? Представьте себе — после поражения в ответственном матче футболисты заявляют: «Мы вчера проиграли, потому что нам не хватило заинтересованности».

Возможно, это прозвучит абсурдно, но стоимость продукции компании не в последнюю очередь повышается из-за расходов на «мотивацию»: денежных премий, стоимости кубков, кружек, футболок, поездок и пикников. Все эти и другие вещи увеличивают стоимость товаров, которые мы продаем и покупаем.

Итак, менеджеры тратят миллиарды на программы по повышению мотивации персонала. В то же время сами сотрудники, если их спросить, уверены, что им эти программы ни к чему. Низкая мотивация, таким образом, выступает в роли универсального оправдания множества проблем в компании. За этим заблуждением скрываются истинные причины низкой эффективности бизнеса.

Если мы не в состоянии четко определить причину проблемы, то решить ее мы не сможем тем более. Медицина сделала значительный рывок в развитии только после того, как врачи научились четко ставить диагноз. Пару тысячелетий назад, к примеру, все болезни объяснялись проклятием свыше. Позже — дисбалансом «жидкостей тела». В первом случае лучшим лекарством считалась усердная молитва, а во втором — кровопускание.

Теория менеджмента и принципы современной организации существуют не так давно. Но вряд ли это оправдывает то, что руководители при снижении эффективности работы винят во всем «слабую мотивацию». Мотивация идеально подходит для этой роли: она нематериальна, ее нельзя посчитать или даже нарисовать.

На решение проблемы мотивации было потрачено больше времени и средств, чем на любой другой вопрос бизнеса. При этом не стоит забывать, что в индустрии поощрений задействованы тысячи людей, а объемы продаж составляют миллиарды долларов. Уделяя все внимание «великому кризису мотивации», руководители упускают из виду множество других проблем, связанных, к примеру, с недоработками в бизнес-процессах, системе должностных функций, а также стиле управления. Вопреки распространенному мнению, ситуация, когда небольшие поощрения приводят к повышению эффективности бизнеса, не является свидетельством правильного управленческого решения. Скорее, это знак серьезных нарушений в работе всей системы. При этом чем серьезнее недостатки организационной системы в компании, тем лучших краткосрочных результатов удается добиться при помощи новых льгот. Речь идет именно о краткосрочном эффекте, потому что стратегия управления с использованием большого количества материальных и условно-материальных поощрений в долгосрочной перспективе может привести к серьезному уменьшению конкурентоспособности компании. Чем же чревато чрезмерно активное использование системы краткосрочных поощрений?

  • Поощрения становятся частью вознаграждения
    Менеджеры и рядовые сотрудники рискуют стать зависимыми от постоянных наград и поощрений, а расходы на мотивационные программы — превратиться в постоянную часть компенсационного бюджета. В конце концов сократить расходы на эти программы окажется невозможным, поскольку сотрудники будут относиться к ним как к обязательной части компенсационного пакета.

  • Поощрения ослабляют навыки менеджеров
    Зачем менеджерам утруждать себя поддержанием эффективности работы персонала, если эту задачу, по их мнению, прекрасно решают краткосрочные поощрения? Таким образом, руководители снимают с себя ответственность за развитие сотрудников, оставляя все на откуп системе мотивации. Однако суть работы менеджера заключается в поддержании рабочего настроя и обсуждении с сотрудниками их работы. К сожалению, большинство современных руководителей уверены в том, что мотивационные программы исключают необходимость построения какого-либо значимого общения с рядовым персоналом.

  • Поощрения обесценивают клиентов, продукты и работу
    Постоянные поощрения за выполнение профессиональных обязанностей дают понять, что сама по себе качественная работа не имеет достаточной ценности. Сотрудники могут начать думать, что хорошо работать и развиваться нужно только за дополнительное вознаграждение. Как результат, дело само по себе им становится не интересно. Зачем им быть увлеченными участием в бизнесе? Ведь общая цель компании теряет всякий смысл, если мера оценки работы — футболка или бесплатный обед.

  • Поощрения убивают в сотрудниках творческое начало
    Интерес большинства людей к работе обычно объясняется осознанием ценности того, что они делают. Поощрения накладывают на сотрудника обязательство трудиться упорнее. Существует опасность, что вскоре чувство личных достижений вытеснится стремлением к получению очередного поощрения. Сотрудник начнет следовать не собственной творческой интуиции, а руководствоваться исключительно тем, что необходимо менеджерам в расчете на поощрение.

  • Поощрения негативно сказываются на командной работе
    В ходе реализации программ повышения мотивации сотрудники начинают конкурировать друг с другом за похвалу, одобрение и материальные ценности. Менее опытные сотрудники лишаются поддержки со стороны более опытных коллег. Распределение дополнительных премий приводит к системе победителей и проигравших.

  • Поощрения разрушают взаимоотношения между сотрудниками и менеджерами
    Менеджеры перестают налаживать с подчиненными отношения, воспринимая их в качестве шестеренок в механизме постоянно действующих программ мотивации. В таком случае появляется соблазн свести все функции руководителя к контролю над распределением материальных ценностей, а обратная связь подменяется выплатой или невыплатой премии.

В отличие от краткосрочных поощрений, которые должны постоянно изменяться, чтобы не терять привлекательности и новизны, долгосрочные программы действительно способны повысить эффективность работы персонала и конкурентоспособность организации. Исследования доказывают, что компании, в которых в течение последних лет внедрялись программы совместного управления и решения проблем с привлечением рядовых сотрудников, сумели ощутимо увеличить производительность труда персонала.

В конечном итоге судьба любого бизнеса в глобальной конкурентной среде будет зависеть от ценностей, пропагандируемых его руководителями. Поэтому необходимо делать акцент именно на стремлении сотрудников выполнить свою работу хорошо и правильно. Для этого не нужно полагаться на краткосрочные поощрения как на панацею от всех бед, а в первую очередь — заниматься развитием самих руководителей и их управленческих навыков.

К счастью, в некоторых организациях стремление к «быстрым решениям», подпитывающим индустрию поощрений, постепенно исчезает. Это происходит, если компания нацелена на создание культуры, ориентированной на идеи, а не материальные ценности. Как показывает практика, большинство сотрудников гораздо выше ценят уважительное отношение и похвалу за свои старания.

Какие шаги предстоит совершить организации, чтобы вернуться к традиционным поощрениям: продвижению по служебной лестнице, заслуженным премиям, справедливой зарплате и наградам за выдающиеся успехи?

  • Придайте значимость
    В документах компании, в рекламе и маркетинговых программах должны четко прописываться корпоративные ценности, касающиеся как продуктов и услуг, так и отношений с клиентами. Номером один в темах бесед между менеджерами и персоналом должны быть опыт общения с клиентами, качество продуктов и услуг, а также работы. В то же время, если разговор с сотрудниками строится исключительно на продажах и прибыли, они начинают понимать, что качество работы и сами люди для руководителя вторичны. Поэтому в ходе бесед во время процедуры оценки финансовый вопрос должен компенсироваться обсуждением качества работы, степени удовлетворенности клиентов, новых идей, командного взаимодействия и т.д.

  • Постройте доверительные отношения
    Если менеджеры занимаются исключительно распределением материальных ценностей и администрированием «программ мотивации», то взаимоотношения между руководителем и сотрудником приобретают механистический характер. В них нет места чувствам, эмоциям, свободным рассуждениям — то есть всему тому, что рождает взаимное доверие. Без доверия, в свою очередь, заинтересованность в общем результате команды или компании практически невозможна. Поэтому конструктивные взаимоотношения между работником и менеджером всегда приводят к долгосрочным положительным результатам для бизнеса.

  • Разрешите сотрудникам участвовать в принятии решений
    Поделитесь своим видением будущего бизнеса и намерениями с группой сотрудников, которые показывают лучшие результаты. Помогите им понять, что ваши действия направлены не на то, чтобы сэкономить на материальных поощрениях, а на поддержание культуры традиционных ценностей, позволяющих изменить взгляд на производимую продукцию и услуги, отношения с клиентами, собственную роль в компании. Речь в данном случае идет не о том, чтобы «продать» сотрудникам очередную идею или убедить их в чем-либо, но о том, чтобы придерживаться однажды выбранной стратегии и в дальнейшем. Не бойтесь поделиться с подчиненными опасениями относительно подводных камней системы «быстрых поощрений» и их влияния на будущее компании. Если персонал сможет понять вас, то считайте, что полдела сделано и вы на пути к верному решению. Важно, чтобы сотрудники чувствовали — их ценят по достоинству, тогда и их работа приобретет ценность для компании.

Подготовил Антон Рягузов по материалам management-issues.com


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
От знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых уменийОт знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых умений
Кради як митець. Креативнi «фiшки», про якi тобi нiхто не розповiстьКради як митець. Креативнi «фiшки», про якi тобi нiхто не розповiсть
Связанные одной сетью. Как на нас влияют люди, которых мы никогда не виделиСвязанные одной сетью. Как на нас влияют люди, которых мы никогда не видели
Продай себя дорогоПродай себя дорого
Можливо все!Можливо все!

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)