КОММЕНТАРИИ | Корпоративный культ 19 мая 2014 г.

Культ компании: лучше быть занудой или фанатиком?

Автор: Павел Ельченко, NIKITA ONLINE
Источник: E-xecutive.ru

Вы хотите быть руководителем успешной компании? Вам нужны мотивированные сотрудники, готовые идти за вами в преисподнюю? Эти рекомендации помогают вам создать культ компании и предостерегают от главных ошибок.

Культ компании: лучше быть занудой или фанатиком?
Иллюстрация: Shutterstock
Знаете, почему чрезмерно озабоченный контролем над собственными подчиненными начальник никогда не выиграет на скачках, даже если помимо арабского жеребца, на которого он поставит, в забеге будут участвовать только лошаки и мулы? Потому что наезднику породистого скакуна придется ежеминутно останавливаться и выслушивать лекции о том, как надо обращаться с упряжью, где находится финиш и что его цель — прийти первым. Животному при этом неоднократно продемонстрируют правильную технику аллюра. Наверное, позитивно относятся к микроменеджменту только журналисты, бизнес-писатели и коучи: очень уж благодатная почва для шуток и анекдотов, которыми можно оживить статью, книгу или тренинг.

Впрочем, рядовым обитателям офисов, испытавшим это явление на собственной шкуре, не до смеха: многочисленные интернет-дневники жертв микроменеджмента дают исчерпывающее представление о том, как нежелающий доверять и делегировать начальник способен задушить в сотруднике инициативность, мотивацию и даже самоуважение. Хороший менеджер в сегодняшнем понимании должен, прежде всего, правильно распределять ответственность и мотивировать сотрудников, а ручное управление считается признаком некомпетентности руководителя.

И тем не менее, если обратиться к истокам успеха крупнейших хайтек-компаний современности, там зачастую будет стоять только один человек: Стив Джобс (Apple), Билл Гейтс (Microsoft), Ларри Эллисон (Oracle), Джефф Безос (Amazon) — список знаменитых микроменеджеров можно продолжить. Возможно, это говорит о том, что, по крайней мере, на раннем этапе развития бизнеса микроменеджер с четким видением общей картины и детальным пониманием всех процессов является для компании скорее благом. Тем более странно, что самый радикальный способ борьбы с этим стилем управления предложил известный стартапер Стив Ньюкомб (Steve Newcomb) — основатель Powerset (ныне поисковая система Bing) и автор пособия для начинающих предпринимателей «Создание культа» (Cult Creation).

С чего начинается культ

«Если вы взялись за стартап, то зарубите себе на носу: иметь хорошую, или даже отличную команду — недостаточно. Вы должны создать культ. Нормально спать по ночам вы сможете, только осознавая, что за вашими плечами не просто коллектив, а настоящие культисты», — говорит Ньюкомб, с гордостью признавая, что обвинения со стороны прессы — правда: за всю свою предпринимательскую карьеру он всегда стремился делать из собственных компаний секты. Следует ли считать все это откровениями сбитого летчика? Может быть и так, ведь последний крупный успех Ньюкомба состоялся шесть лет назад: его Powerset был куплен Microsoft за $100 млн. Однако наш прозелит корпоративной веры все еще активен как профессионал и, руководствуясь своими радикальными принципами, «поднимает» уже двенадцатый стартап.

Итак, по мнению Ньюкомба все сложности, с которыми сталкивается основатель новой компании, целесообразно распределить по двум категориям: то, на что можно повлиять и то, на что повлиять невозможно. Вторую следует сразу отбросить, а над первой стоит задуматься: какими бы разнородными ни были ваши проблемы, у них есть нечто общее — решение всегда начинается с создания команды, которая твердо верит в лидера и общее дело, не боится никаких вызовов и готова завоевать мир.

Даже самые задушевные тимбилдинги загородом и пятничные междусобойчики не помогут насадить культ искусственным образом сверху — он является порождением и достоянием коллектива, поэтому его создание начинается и заканчивается на этапе подбора персонала. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы найти и нанять правильных людей, а дальше пламя офисной религии возгорится самостоятельно — останется лишь поддерживать его посредством соответствующих практик. Именно рекрутингу по большей части и посвящено пособие Ньюкомба: автор выделяет ряд правил, опираясь на которые вы должны принимать решение о найме или увольнении. Вот некоторые из них:

  1. Пробуйте перед тем, как брать. По мнению Ньюкомба, ни интервью, ни самые продвинутые опросники не помогут вам сделать верный выбор: многие специалисты, которые плохо работают, умеют хорошо преподнести себя на собеседовании — равно как и наоборот. Соискатели технического профиля вообще, как правило, не особо сильны в части самопрезентации, а навыки менеджеров по продажам в принципе невозможно оценить в разговоре. Итогом успешного собеседования Ньюкомб предлагает делать месячный контракт — этого срока хватит, чтобы понять две вещи: насколько кандидат преуспевает в деле и удастся ли ему стать «своим» в коллективе. Почему именно контракт, а не испытательный срок? Во-первых, это позволит избежать неприятной ситуации увольнения (формулировка «истек контракт» звучит все-таки мягче), во-вторых, у сотрудника не будет повода оспорить несправедливое, по его мнению, увольнение в суде (хотя последнее более актуально для Европы и Штатов). Кроме того, введение дополнительного этапа проверки покажет уже нанятым сотрудникам, что стать одним из них не так просто, — чувство собственной исключительности у группы, характерное для сектантского сознания, очень важно для построения культа.

  2. Относитесь ко всем кандидатам, как к золоту. Это правило распространяется и на тех, кто благополучно попал в штат, и на тех, кто «срезался» по итогам собеседования, поскольку имидж компании как работодателя формируют и те, и другие. Даже если уже в самом начале интервью вы понимаете, что кандидат не удовлетворяет требованиям вакансии, нельзя допускать, чтобы у человека сложилось впечатление, будто от него хотят поскорее отделаться. «Да, я завалил собеседование, но компания была крутая», — с такими мыслями из «переговорки» должен уходить «забракованный» соискатель. Не пудрите людям мозги, не избегайте честного «нет» и всегда объясняйте, почему решение было отрицательным. Надменное или наплевательское отношение к реальным и потенциальным сотрудникам обязательно вернется в виде отрицательных отзывов о компании, что может стать серьезной помехой в дальнейшем рекрутинге.

  3. Принимайте медленно, увольняйте — быстро. Ньюкомб считает, что для построения культа, в сотрудниках необходимо обострить психологическое противопоставление «мы — они» и воспитать уже упомянутое чувство собственной исключительности. «Дайте миру понять, что в вашу компанию очень и очень непросто попасть — и к вам потянутся профессионалы класса “А”», — автор уверен, что высококвалифицированные кадры хотят работать только в соответствующем их уровню окружении. Именно поэтому от сотрудников класса «B» и ниже надо как можно скорее избавляться. Разницу в профессионализме между сотрудниками и ее влияние на подбор персонала Ньюкомб описывает формулой, которую, по его же словам, заимствовал у сооснователя PayPal Петера Тиля (Peter Thiel): супер A=a(a), a=a, супер B=c(c), b=c, c=0. Супер А — высококвалифицированные специалисты с разветвленной сетью профессиональных контактов, которые могут привести в компанию сразу нескольких сотрудников аналогичного уровня. Просто «а» — настоящие профи, которые не в состоянии похвастать тысячей друзей в LinkedIn, но способны обогатить команду, по крайней мере, одним сотрудником высокой квалификации. Тип «С» — те, кого надо держать как можно дальше от коллектива, — тем не менее, не является самым опасным. Этот титул отходит классу «супер B», представленному средними по всем параметрам работниками, которые трезво осознают свою посредственность и поэтому стремятся окружить себя теми, на чьем фоне будут смотреться выигрышно, то есть сотрудниками категории «С».

  4. У коллектива должно быть чувство собственника. После того, как костяк команды будет сформирован, руководитель делегирует право дальнейшего рекрутинга непосредственно сотрудникам. Он по-прежнему может предлагать новых кандидатов и участвовать в интервью, но последнее слово всегда остается за коллективом, с небольшой оговоркой: решение должно быть единодушным — в противном случае руководитель имеет право на вето. Фактически, это единственная привилегия, которая отличает основателя компании от ее ведущих сотрудников. Требование полной прозрачности окончательно разрушает вертикальную иерархию: все сотрудники знают, сколько получает руководство, и какой пакет акций компании держит ее основатель.

Дальнейшему укреплению сплоченности в составленном на базе этих принципов коллективе должны способствовать специальные, часто нестандартные практики. Например, материальное поощрение сотрудников, которые перебираются жить поближе к офису (этот ход использовался руководством Facebook). В результате сотрудник меньше утомляется в дороге, может дольше оставаться на работе и становится более доступен во внеурочное время. Вспоминая свои годы в Powerpoint, Ньюкомб рассказывает, как сотрудники стартапа заканчивали пятничный день на работе: после небольшой пивной вечеринки коллектив перемещался в игровую зону, где каждый по очереди садился на стул в центре комнаты и отвечал на любые вопросы коллег (включая личные).

Очевидно, что своим «культом» Ньюкомб стремится упростить задачу управления в условиях внешней неопределенности и внутренней нестабильности, с которыми сталкивается любой стартап. Зачем нужен микроменеджмент, если все друг другу доверяют? К сожалению, цена такого доверия может оказаться слишком высокой.

Ничего не видим, ничего не слышим

Сплоченность, единодушие и лояльность — ключевые качества, которые стремится культивировать Ньюкомб, могут обернуться коллективной слепотой при принятии важных для компании решений. Группы, где конформность по отношению к общим ценностям является главным приоритетом, становятся жертвой такого явления, как групповое мышление: рациональное и критическое осмысление действительности отходит на второй план, любая информация, не соответствующая коллективной установке «все отлично, мы непобедимы», искажается и тенденциозно трактуется в позитивном для общности ключе.

Лояльность друг к другу и желание во что бы то ни стало поддержать дух единения приводят к печальным последствиям: коллектив намеренно упрощает картину реальных проблем, ответственность перестает быть индивидуальной и становится общей (то есть ничьей конкретно).

В таких условиях группа может принять любое, даже самое катастрофическое решение, ведь каждый ее член убежден в непогрешимой правоте надындивидуального разума. На случай, если какая-то белая ворона все же прозреет, у группового мышления есть собственный механизм защиты — «жандармы умов» (члены группы, которые оберегают лидера от «негатива»).

Известный пример такого явления в бизнесе — коллапс авиакомпании Swissair в начале «нулевых». Руководство швейцарского авиаперевозчика, прозванного «летающим банком», было абсолютно уверено в финансовой непотопляемости компании. Незадолго до безвременной кончины Swissair из совета директоров были выдворены все инакомыслящие, предположительно, не согласные с корпоративной политикой слияний и поглощений.

Закон недостаточного разнообразия

Полное взаимопонимание и доверие, необходимые для построения культа, возможны, как утверждает Ньюкомб, лишь в том случае, если люди мыслят, реагируют, учатся и решают задачи схожим образом. Иными словами, стартап-гуру выступает за максимальную психологическую гомогенность кадрового состава, и это еще одна проблема, которая ставит под вопрос способность «культистов» плодотворно решать задачи разных типов.

Пять лет назад Школа бизнеса Гентского университета выпустила большой обзор, посвященный исследованиям когнитивных стилей в деловой сфере. Одно из наиболее наглядных проводилось в 2001 году. Британский психолог Стивен Армстронг (Steven Armstrong) собрал две гомогенные группы испытуемых: «интуитов» (людей с преобладающим правополушарным мышлением) и «аналитиков» (людей с выраженной доминантой левого полушария). Каждой группе по-отдельности было предложено несколько задач разных типов. «Интуиты» отлично справились с неструктурированными заданиями без четко определенной в измеряемых показателях цели. Но в тех случаях, когда перед испытуемыми ставилась строго описанная проблема с предельно конкретным решением, они уступали «аналитикам».

Таким образом, в самой идее корпоративного культа изначально заложен фундаментальный изъян: команда, члены которой мыслят одинаково, может быть очень сплоченной и заряженной на успех, но рано или поздно она уткнется в тупик и просто не сможет увидеть выход. Даже, если он будет перед носом.

Бизнес часто сравнивают с бегом наперегонки, и бежать мы зачастую вынуждены по сильно пересеченной местности. Корпоративный культ позволит быстрее переставлять ноги, но мчаться через бурелом придется с закрытыми глазами. Для небольшого стартапа, изначально не рассчитанного на длинную дистанцию, вероятность «поцеловаться» с деревом гораздо меньше, чем для компании, которая планирует долго расти и развиваться. Ньюкомб предлагает несколько разумных и интересных практик, тогда как в целом его концепция организационной культуры — это лекарство, которое убивает быстрее болезни: да, проблема доверия между руководителем и подчиненными будет устранена, но компания может потерять адекватную связь с действительностью. Остается только согласиться с Хемингуэем: «Лучший способ выяснить, можешь ли ты кому-либо доверять — это просто начать доверять».



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
24 октября 2017
Харьков, Premier Palace Hotel Kharkiv
SelfMadeMan: самоменеджмент и самомотивация (Радислав Гандапас)
25 октября 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Активные продажи: система гарантированного привлечения клиентов (Наталья Дегтярева)
25 октября 2017
Киев, Отель «Космополитъ»
Решили. Внедрили. Результат. IV международная конференция по методологии Адизеса

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
12 недель в году. Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев12 недель в году. Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев
Бойся... но действуй! Как превратить страх из врага в союзникаБойся... но действуй! Как превратить страх из врага в союзника
Личностный ростЛичностный рост
Почему мы хотим, чтобы вы были богатыПочему мы хотим, чтобы вы были богаты
50 великих книг об успехе50 великих книг об успехе


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)