КОММЕНТАРИИ | Продуктивность 16 января 2014 г.

Как конкуренция убивает продуктивность

Источник: E-xecutive.ru

Если соревнования между сотрудниками в вашей компании — это нормальное явление, следите, чтобы они не сделали из ваших коллег заклятых врагов. Или вы наивно полагаете, что в нашем мире люди не смогут перейти черту и не начнут перегрызать друг другу глотки?

Как конкуренция убивает продуктивность
Иллюстрация: Shutterstock
Как и любое оружие, конкуренция нуждается в том, чтобы с ней обращались осторожно. Как развить такой тип сотрудничества, который будет обеспечивать конкурирующие отношения между сотрудниками без вреда для компании и для них самих? Лидия Дишман (Lydia Dishman) в своей статье в Fast Company рассказывает, с чем может столкнуться работодатель, чьи сотрудники работают в соревнования.

Построение карьеры в условиях конкуренции в известной компании становится переворотом для любого человека, на любом этапе жизненного пути. Но когда Джоди Киннер (Jody Kinner) получил работу в компании Groupon, конкуренция приобрела для него совершенно другое значение.

Департамент торговых исследований в этой компании функционировал во многом, как обычный отдел продаж. «Мы получили план на каждый день, начиная с первой недели работы, и сразу после пары часов обучения мы стали конкурентами», говорит Киннер. В компании была интерактивная доска достижений, поэтому каждый мог видеть, насколько быстро и успешно его коллеги справляются с задачами. Самые высокие и самые низкие оценки транслировались еженедельно. Тот, у кого были лучшие показатели, зарабатывали себе дополнительные выходные дни, иногда дни, в которые можно было работать из дома».

«Утверждение, что конкуренция выявляет в людях лучшие качества, достойна надлежащего захоронения за сараем», — сетовал Киннер.

Каждый день человек, который оказывался самым худшим из всех, был вынужден оставаться после рабочего дня и беседовать с руководителем о том, что способствовало такому низкому результату, что нужно сделать, чтобы улучшить свои показатели, чтобы стать на один уровень с «победителями недели».

Эта тактика вместо того, чтобы работать в качестве инструмента эффективной обратной связи для мотивации сотрудников отдела, создавала прямо противоположный эффект. «Люди настолько яростно пытались выполнить дневной план по торговым исследованиям, что никто даже не разговаривал друг с другом. Весь день они находились в тишине, не было произнесено ни одного слова, потому что все соревнующиеся не хотели терять буквально ни единой секунды, — рассказывал Киннер, — Несмотря на дополнительные часы неоплаченной работы, отсутствие обеденного перерыва, все выкладывались на полную катушку. Никто не хотел в очередной раз предстать перед коллегами опозоренным. Некоторые победители даже порой не просматривали интерактивную доску до конца — они просто не знали, кто там, внизу. Зато все те, кто там был, хорошо знали друг друга. Но все равно разговоров не получалось. В ответ на вечернее «Как дела», люди только злобно ухмылялись и уходили. Почти все выглядели несчастными. Я ни разу не слышал хотя бы одного положительного отзыва об этой тактике».

Смерть для соревнования

Джоди Киннер покинул эту компанию в поисках менее враждебно настроенного коллектива. Но многие сотрудники предприятий до сих пор продолжают не замечать других, идти по головам, чтобы держать и повышать планку своей производительности, чтобы добиться «верхов» и не оказаться в «низах». Это часто делается в ущерб нормальному сотрудничеству и появлению идей, инноваций. Вот почему Поль Баард (Paul Baard), профессор организационной психологии в университете Fordham, говорит, что конкуренция отнюдь не выявляет в людях лучшие качества, наоборот — она озлобляет их, выматывает.

Вместо того, чтобы руководству наблюдать за соревнованиями коллег на рабочем месте, Баард предлагает мотивировать людей по-другому. Единственные вопросы, которые сотрудники должны себе задавать: «Что я могу заработать или выиграть, если выполню задачу качественно и в срок?», «Что мне может нравиться в этой задаче?»

«Работа человека в то время, как проявляется его внешняя заинтересованность — зарабатывание различных бонусов — может стать гораздо более продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, — утверждает Баард, — и в итоге он не будет страдать от постоянного беспокойства, выгорания, а также от отсутствия контакта с другими людьми на рабочем месте. Конкуренция между сотрудниками влияет на появление множества примеров неадекватного и порой жестокого поведения людей: обман, подрывание репутации коллег. Конкуренция может привести и к более серьезным и опасным последствиям.

Когда же руководство начинает поощрять плохое поведение своего сотрудника, или делать вид, что просто не замечает его — в угоду материальным интересам компании — дело совсем плохо, значит «этот поезд летит под откос», и пора с него спрыгивать. Неграмотные руководители часто портят хорошие организации путем создания агрессивной конкурентной среды, превращая позитивную мотивацию в негативную».

С другой стороны, Баард утверждает, что довольно большая часть людей склонна к тому, что творческое мышление, а, соответственно, и идеи, появляются только тогда, когда люди находятся под большим давлением, когда не видят для себя иного выхода из ситуации.

Опасный прием

Как превратить негативное соревнование между коллегами в позитивное? Во-первых, необходимо оценить, как весь алгоритм и процесс конкуренции в компании будет восприниматься мозгом сотрудника. Если будет что-то похожее на опыт Джоди из компании Groupon, где плохие результаты работы влекут за собой неизбежные позор и возмездие, значит это не конкуренция, а скорее работа из-под палки, где общим результатом будет только демотивация коллектива и резкое снижение эффективности отдела.

Если корпоративная культура позволяет предоставлять щедрые награды для конкурирующих сотрудников, то лучше делать это за повышение уровня знаний, успешные проекты и удачные новые идеи. Неудачи не могут становиться причиной унижения сотрудника, их нельзя выставлять на всеобщее обозрение, тем более, за них нельзя прилюдно наказывать. В позитивном соревновании сотрудник не претендует на то, чтобы быть идеальным, но тем не менее он знает, что у него есть шанс на то, чтобы получить самую большую награду. Он свободен идти на оправданные риски, чтобы попытаться сорвать куш.

Научные сотрудники в Groupon действовали так, как будто их коллеги сидели не с ними в одном кабинете, а где-то на другом конце света, так легче было представлять своих конкурентов не реальными людьми, а, скорее, абстрактными. Именно поэтому «победители» не просматривали интерактивную доску доконца: их не волновала судьба проигравших, поскольку они их даже не знали. Так им было проще выиграть.

Как проложить путь к здоровой конкуренции

СЕО компании 15Five, разработчика программного обеспечения, которое помогает компаниям обеспечивать обратную связь с сотрудниками, Дэвид Хассел (David Hassell) много размышлял на тему того, как соревнование может улучшить или наоборот, ухудшить корпоративную культуру. «Конкуренцию не стоит рассматривать, как только черную, и только белую, — говорит он, — это сродни стрессу. Есть «хороший» стресс, который полон приятных ожиданий, добрых сюрпризов. А есть «плохой» стресс, который может привести к продолжительной и глубокой депрессии».

Чтобы выявить положительные стороны, Хассел предлагает создать своеобразную игру, где люди будут конкурировать, но их конечные цели будут совпадать с общими целями компании. «Это создаст ощущение целостности команды. Например, в отделе продаж у каждого из коллег может быть система бонусов и дополнительные призы за самые высокие результаты. В таком случае просто отсутствуют проигравшие».

Он считает, что руководители обязаны убедиться, что алгоритм существующих соревновательных отношений между сотрудниками адекватен и прозрачен от прогресса до достижения цели. «Хорошие руководители должны вдохновлять сотрудников, тренировать их, мотивировать к тому, чтобы достигать очень качественных, высоких результатов, показывать, что нужно делать для того, чтобы стать лучше и продуктивней. Если соревновательный процесс вырастает в собачью грызню между подчиненными, значит где-то в процессе мотивирования допущена серьезная ошибка».



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
28-29 августа 2017
Киев
Специалист по обучению и развитию — SpTD (Оксана Кондратенко)
6-7 сентября 2017
Киев, Конференц-центр
Эффективная закупка от А до Я (Виктория Березина)
6 сентября 2017
Одесса, Atlantic Garden Resort
Топ-менеджер номер 1 (Игорь Манн)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?
Стратегия жизниСтратегия жизни
Фокус. Достижение приоритетных целейФокус. Достижение приоритетных целей
Большая восьмерка. Результаты самого масштабного исследования успешных людейБольшая восьмерка. Результаты самого масштабного исследования успешных людей
Гениальность на заказ. Легкий способ поиска нестандартных решений и идейГениальность на заказ. Легкий способ поиска нестандартных решений и идей


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)