Як успішно здійснити кризову реорганізацію: 7 стратегій
Згідно даних Quartz Associates та Harvard Business Review, лише у двох третинах кризових реорганізацій частково досягаються визначені цілі; 19% таких проєктів завдають компаніям шкоди і тільки 8% — завершуються безумовним успіхом. Про це пишуть представники Quartz Пітер Бучас (Peter Buchas), Стівен Хейдарі-Робінсон (Stephen Heidari-Robinson), Сюзанн Хейвуд (Suzanne Heywood) та Маттіас Цянь (Matthias Qian).
Автори пропонують сім стратегій, які можуть допомогти керівникам успішно реалізувати кризову реорганізацію.
1. Рухайтесь швидко, але завжди майте план
Час має критичне значення. Реорганізації, які тривають понад шість місяців, часто завершуються невдало. Що довше реалізується проєкт, то з більшою ймовірністю його результати не відповідатимуть контексту, в якому функціонує бізнес (це спостерігається у 30% кризових трансформацій). Звісно, якою б не була швидкість руху, план потрібен завжди. Проте лише третина організацій мають детальний план дій; ще третина — формують одну проміжну ціль; а решта не мають жодного плану. Відповідно до даних Quartz/HBR, у двох останніх випадках рівень успішності реорганізаційних проектів є значно нижчим.
2. Проаналізуйте свій людський капітал
У переважній більшості компаній якість аналізу людського капіталу навіть не наближається до рівня фінансового аналізу. Керівник HR-функції однієї британської енергетичної компанії висловився про це так:
«Ми не маємо потрібних даних щодо персоналу, тому діємо дуже примітивно: аби зменшити витрати, я мушу скоротити певну кількість працівників, хоча при цьому не знаю, чим саме зумовлений брак ефективності».
Щоб вирішити проблеми такого типу, потрібно кілька днів чи тижнів. Проте замість вивчення власної організації, деякі гравці зіставляють показники щодо зниження витрат із відповідними показниками інших аналогічних компаній. Як правило, це займає чимало часу, а результати аналізу є малокорисними, оскільки керівники не знають, що лежить в основі відмінностей — інший контекст, інший рівень автоматизації, різні обсяги аутсортингу чи просто гірша продуктивність.
Набагато точнішу картину може дати внутрішній бенчмаркинг (наприклад, аналіз «Чому підрозділ у регіоні “X” працює ефективніше, ніж підрозділ у регіоні “Y”»?). Такий підхід дає змогу діяти швидко, виявити першопричини відмінностей, впроваджувати найефективніші методи роботи в різних регіонах і спростовувати аргументи скептиків із допомогою фактів та даних.
3. Підходьте до скорочення витрат диференційовано
Скорочення витат у цілому (скажімо, на 20-30%) не завжди є найкращим рішенням. Можливо, в деяких підрозділах варто скоротити 50%, 80% або навіть 100% працівників, а в інші, навпаки, доцільно вкладати кошти. Компанії, спроможні інвестувати заощаджені ресурси в розбудову свого організаційного потенціалу (навіть якщо для цього доведеться піти на радикальні скорочення), мають значно більші шанси на успіх. Це, хоча і здається очевидним, дуже легко забувається під час кризи.
Одна логістична компанія вирішила підвищити продуктивність підрозділу управління якістю. Був проведений аналіз, який показав, що група статистиків, котрі отримували досить високу зарплату, не дає бажаної віддачі. Ці посади було скорочено, а кошти скеровано у розвиток коучингових програм, що у підсумку дозволило досягти потрібних показників щодо якості.
4. Залучіть цілу управлінську команду
Процес прийняття рішення щодо організаційних змін може мати ще більше значення, ніж самі рішення. Інформація з бази даних Quartz/HBR говорить про те, що в найуспішніших реорганізаціях у процесі прийняття рішень брав участь увесь менеджмент, а також залучалися відповідні фахівці. На жаль, такий підхід не є поширеним. Найчастіше кризові реорганізації плануються керівником і кількома його довіреними колегами; чи, ще гірше, лідером одноосібно, що потім неминуче викликає супротив із боку управлінців, яких виключили з процесу прийняття рішень.
5. Плануючи реорганізацію, залиште місце для певної гнучкості
У 50% випадків заплановані результати не досягаються, оскільки менеджери не погоджуються з прийнятим «нагорі» рішенням. У свою чергу, компанії, котрі дають управлінцям певну гнучкість у прийнятті рішень щодо того, як впроваджуватимуться зміни, набагато частіше досягають потрібних цілей.
Наприклад, під час реорганізації підрозділу однієї нафтогазової компанії було узгоджено, що територіальні бізнес-одиниці з рівнем доходів, нижчим визначеного значення, не повинні впроваджувати всі зміни, які мали реалізовувати більші структури. Перші мали змогу адаптувати план реорганізації до своїх конкретних обставин. Практика показує, що найбільш раціонально — це розробити загальний план реорганізації; встановити рамки стосовно того, що є прийнятним; сформулювати показники щодо витрат та створити процес, у межах якого керівники локальних структур визначатимуть деталі проєкту.
6. Якнайчастіше інформуйте про зміни
Якщо у штатних ситуаціях набагато дієвішим є особисте спілкування, то під час кризи комунікації через електронні канали значно частіше корелюється з успіхом (частково тому, що в динамічних обставинах всі хочуть якомога швидше отримувати новини).
Також важливо виходити з того, що сутність реорганізації полягає не в цифрах, а в людях. Якщо ви розішлете працівникам стандартні знеособлені повідомлення про скорочення, то напевно втратите чимало прихильників у громаді (адже чиїсь родичі, друзі, колеги залишаться без роботи). Набагато краще пояснити всім співробітникам, що і чому відбувається, а потім доручити менеджерам або представникам HR-підрозділу особисто переговорити з працівниками, яких скорочуватимуть.
7. Створіть «петлю» позитивного зворотного зв’язку
За словами Ненсі Маккінстрі (Nancy McKinstry), гендиректора Wolters Kluwer:
«Нереалістично очікувати, що нова організація відразу працюватиме ідеально; потрібно “прожити” в ній певний час, “переварити” те, що відбувається; та, виявивши проблеми, швидко скоригувати курс».
Імовірність успіху кризової реорганізації зростає, якщо компанія має механізми зворотного зв’язку (опитування персоналу, обговорення результатів проєкту через три-шість місяців після його завершення тощо).
Дослідження Quartz/HBR показало, що зворотний зв’язок працює ефективніше в разі трансформації, зорієнтованої на зростання. Можливо, це відбувається тому, що реорганізація, націлена на скорочення витрат, розділює людей. Крім того, працівники більше фокусуються не на оцінюванні самих змін, а на своїх проблемах та тривогах. Але все одно, компанії, які реалізовують кризові реорганізації, мусять знаходити дієві способи оцінювання отриманих результатів.
За матеріалами "7 Strategies for Leading a Crisis-Driven Reorg", HBR.
Ілюстрація: michaeldiamond.com
|
