КОММЕНТАРИИ | Управление персоналом 22 мая 2014 г.

Как оптимизировать не разрушая?

Стратегический подход к планированию в сфере управления персоналом

Автор: Елена Меньшикова, консультант компании Hay Group

В условиях, когда как экономическая, так и политическая обстановка в стране остается нестабильной, компаниям критично важно быть готовыми к возможным переменам. И, конечно же, большинство организаций не могут позволить себе встречать такие перемены с излишними расходами на персонал. Именно в этот момент мы и вспоминаем про «оптимизацию».

Елена Меньшикова
Елена Меньшикова
Обычно это происходит так: генеральный директор приходит к HR-директору и говорит: «Нам нужно сократить расходы на персонал на 35%». HR-директор, в свою очередь, просит руководителей подразделений подать списки сотрудников "номинированных" на увольнение. Руководители скрепя сердце выбирают своих кандидатов, которых вызывают в отдел кадров и после подписать заявление «по-хорошему» (иногда за пресловутые «три оклада»). В результате компания получает демотивированных сотрудников, которые вынуждены выполнять двойную работу (в данном случае мы чаще всего забываем о выполнении данной работы качественно) и удар по репутации компании, обусловленный сложившейся ситуацией и недовольством существующих и бывших сотрудников.

Согласитесь, это звучит не слишком жизнерадостно. Всего этого легко можно избежать, если не ограничиваться практикой оптимизации численности, а отнестись к планированию персонала как к стратегическому вопросу. В словаре Вашей компании сокращение не должно быть синонимом оптимизации, ведь в чистом виде оно дает только указанные выше результаты. Сокращение — это всего лишь один из вариантов возможных тактических действий, перед которыми нужно проанализировать и учесть большое количество факторов.

Обратимся к концепции «пяти правил», разработанной компанией Hay Group, которая выглядит так:

оптимальная численность + оптимальные навыки и компетенции + оптимальная структура + оптимальное расположение = оптимальные расходы

Давайте разберемся со всем по порядку.

Как определить, что лучше — один высокооплачиваемый специалист или трое с меньшим заработком? Наша методика позволяет определить так называемый «объем должности» (Job Size), который складывается из знаний и навыков, уровня ответственности и сложности решения вопросов — от рутинных и однотипных до сложных и нестандартных. Это позволяет получить однозначный ответ на заданный выше вопрос, получив в итоге оптимальную численность персонала с нужными навыками и компетенциями.

Оптимальная структура подразумевает правильное распределение ответственности между сотрудниками разных уровней и направлений, чтобы за каждый элемент отвечал определённый сотрудник. Линейные руководители, которым часто поручают эту задачу, зачастую не видят общую картину и могут не найти общего языка с коллегами, а это чревато не только неразберихой, но и конфликтами, что связано с желанием людей получить больше полномочий и отсутствием желания выполнять больше работы.

В связи с этим появляется необходимость в общекорпоративной матрице ответственности, которую возможно нарисовать только в команде, начиная с топ-уровня и затем масштабируя на более низкие.

Этот же подход позволяет решить и проблему оптимального размещения сотрудников, и роли корпоративного центра. Например, определить, нужен ли юрист или HR на каждом заводе или проще создать отдел в центральном офисе. От функции к функции ответы могут весьма разниться. Перейдем к самому интересному: откуда взять вводные для ответа на все эти вопросы?

Первый шаг — четко понять и сформулировать стратегические приоритеты компании на сегодняшний день. Если не знать, куда и зачем мы идем, любая работа превратится в «тушение пожаров».

Простой пример: стратегической целью компании является завоевание доли рынка. В такой компании, какой бы кризис ни был на дворе, нельзя «оптимизировать» производственников и продавцов — в последующий период роста это обязательно скажется на финансовых показателях организации. Однако, это не будет справедливо для компании, стратегической целью которой является не рост, а совершенствование внутренних процессов и контроля — здесь не стоит резко сокращать методологов и финансистов.

Второй шаг — сравниться с компаниями в сопоставимых секторах, где работают одни и те же рыночные и внутренние факторы. Учиться на чужих ошибках всегда дешевле, чем на своих. Внутренний бенчмаркинг — сравнение подразделений в рамках компании — также может помочь.

Третий шаг — ответить на вопросы «пяти правил». Т.е., опираясь на стратегические приоритеты, чужие ошибки и собственные лучшие практики, провести анализ: сколько сотрудников необходимо, как они должны быть организованы, где будут размещаться и какими навыками должны обладать.

И только на четвертом этапе можно переходить к конкретным действиям. При этом добиться результата можно нескольким путями:

  • Перевести людей в другое функциональное направление
  • Вывести некоторые подразделения из состава предприятия на аутсорсинг
  • Развивать уже имеющийся персонал, чтобы обеспечить большую производительность
  • Нанять новых людей, которые соответствуют поставленным целям
  • Сократить численность персонала

Последний, пятый шаг — налаженный повторяющийся процесс стратегического планирования персонала. Основным документом в данном случае будет так называемый План численности персонала (workforce plan), который включает в себя информацию о том, сколько и каких сотрудников на каждом этапе должно быть в компании, где они должны находиться и за что отвечать. Такой план должен быть неотъемлемой частью общего стратегического плана развития компании и регулярно пересматриваться с учетом меняющейся рыночной ситуации. Как и в случае с общим планом, он вполне может быть составлен в нескольких вариантах — например, оптимистичном и пессимистичном.

Такой подход может показаться сложным и долгим. Он действительно сложнее и требует большей организационной дисциплины, чем спорадические сокращения на основе цифровых показателей (например, минус 15% ФОТ в течение квартала).

Ценность этого подхода отлично видна на фоне подчас колоссальных финансовых потерь от спонтанных сокращений: если компания не готова к изменениям на рынке, то придется каждый раз все делать быстро, дорого и плохо. Из всего вышесказанного, можем сделать вывод, что лучше один раз выстроить процесс стратегического планирования персонала и с уверенностью смотреть в будущее, даже такое непонятное, как сейчас.

Hay Group Hay Group — глобальная консалтинговая компания в области управления. Начиная с 1943 года мы помогаем руководителям реализовать стратегию бизнеса, развиваем таланты, повышаем эффективность организаций, мотивируем сотрудников работать с максимальной отдачей.

В 87 офисах компании, расположенных в 49 странах мира, работает более 3000 профессионалов.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
25 апреля 2017
Киев, kmbs
От персональной миссии к командным результатам (Ярослава Лоянич)
27-28 апреля 2017
Киев
Управление запасами — увеличение прибыли компании (Елена Павлова)
28-30 апреля 2017
Киев, БЦ Инком
Тренинг по достижению сверхрезультатов «Контекст» (Арсен Рябуха, Владимир Герасичев)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Тайм-менеджментТайм-менеджмент
Разговор по существу. Искусство общения для тех, кто хочет добиваться своегоРазговор по существу. Искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего
МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мираМВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира
Продай себя дорогоПродай себя дорого
Ицхак Адизес. Лучшее. Пища для размышленийИцхак Адизес. Лучшее. Пища для размышлений


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)