Дві основні практики для керування в умовах гібридного робочого місця

Враховуючи зростаючу кількість людей, які працюють віддалено, як керівники можуть підтримувати залученість своїх підлеглих і надавати їм необхідний напрямок і підтримку? Цим питанням задався Кен Бланшар (Ken Blanchard), відомий експерт із менеджменту та автор кількох бестселерів.

Коли у 1981 році ми зі Спенсером Джонсоном (Spencer Johnson) писали книгу «The One Minute Manager», нашою метою було показати менеджерам, як давати людям напрямок і підтримку, необхідну їм для досягнення успіху. У ті часи керування іншими було чимось, що менеджери робили особисто, на фізичному робочому місці. Ідея зустрічатися і спілкуватися з людьми через екрани комп’ютерів була чистою науковою фантастикою.

Сьогодні Zoom — це вже буденне слово, а віддалена робота — звичне явище. Враховуючи зростання кількості людей, які працюють віддалено, як менеджерам зацікавлювати своїх підлеглих і давати їм необхідний напрямок і підтримку? На думку спадають дві основні практики.

Важлива практика №1. Надавайте пріоритет зустрічам віч-на-віч

На новому гібридному робочому місці особливо важливо, щоб керівники тримали лінії зв’язку зі своїми безпосередніми підлеглими відкритими. Один із найкращих способів зробити це — запланувати віртуальні індивідуальні зустрічі з кожною людиною, яка їм підпорядковується.

Такі зустрічі мають відбуватися щотижня або принаймні раз на два тижні тривалістю від 15 до 30 хвилин. Регулярні зустрічі в такий спосіб зміцнять партнерство лідера з його безпосередніми підлеглими, навіть якщо вони не бачаться віч-на-віч в офісі щотижня.

І коли я кажу «віч-на-віч», я не маю на увазі суперництво, в якому лідер намагається домінувати.

Хоча керівник планує зустрічі, порядок денний визначає безпосередній підлеглий. На цих зустрічах підлеглі можуть говорити про все, що їм спаде на думку — цілі, особисті виклики, перебіг проєктів, питання чи проблемні моменти. Роль керівника полягає в тому, щоб слухати і шукати способи допомогти. Чи потребує підлеглий роз’яснень щодо мети? Чи потрібна порада, підтримка чи заохочення?

Коли люди обговорюють, як вони досягають своїх цілей, керівник може діагностувати рівень їхнього розвитку і забезпечити відповідний рівень керівництва та підтримки.

Якщо підлеглий бореться з певною проблемою, лідер може допомогти йому вирішити її, ставлячи уточнюючі запитання.

Можливо, працівникові потрібно лише проінформувати керівника про стан своїх проєктів.

Незалежно від того, які теми обговорюються, віртуальні зустрічі віч-на-віч забезпечують зв’язок і комунікацію, які є вкрай важливими в гібридному робочому середовищі.

Важлива практика №2: Створіть культуру залученості

Коли люди більше не приходять до фізичного офісного простору з назвою компанії на будівлі, як лідерам забезпечити відчуття спільноти та приналежності? Відповідь така: вони створюють заохочувальну корпоративну культуру.

Протягом багатьох років наша компанія була удостоєна честі бути переможцем численних нагород за найкращі робочі місця. Я вважаю, що головною причиною такого визнання є наша особлива корпоративна культура. У Blanchard люди можуть проявляти свою справжню сутність на роботі та отримувати задоволення, працюючи над втіленням нашої візії світу, сповненої «Лідерів, що діють заради добра».

Першим кроком у створенні заохочувальної корпоративної культури є формування переконливої візії, яка надихає людей і дає їм чітке розуміння майбутнього, яке ви собі уявляєте. Наступний крок — визначити три-чотири організаційні цінності, якими ви керуватиметеся при прийнятті рішень, працюючи над втіленням своєї візії в життя.

Створення культури залученості у віддаленому середовищі може бути непростим завданням. Оскільки світ змінився, нам довелося шукати способи зробити наше глобальне, гібридне робоче місце таким же привітним і веселим у 2023 році, як і тоді, коли ми заснували компанію в 1979 році. Ось кілька практик, які допомагають нам підтримувати нашу щиру культуру:

• Визнання та винагороди. Якби я міг обрати лише один принцип лідерства, якого я навчав протягом багатьох років, я б обрав похвалу людей і те, як вони роблять правильні речі. Ось чому я так захоплений нашою платформою B.Bright, онлайн-хабом, де колеги з усього світу можуть підбадьорювати один одного, публікуючи подяки, привітання та похвалу один одному. За активність на сайті люди отримують приємні винагороди — день плавання під вітрилами, партію в гольф, вишукану вечерю, серію уроків акварелі — і цей список можна довго продовжувати!


• Ранкові повідомлення. Протягом десятиліть я і ще кілька людей залишаємо ранкове повідомлення для всіх співробітників компанії. У наших посланнях ми хвалимо людей, відзначаємо важливі події та ділимося новинами про те, що відбувається в компанії. Ці звернення допомагають нам зміцнювати нашу культуру любові та заохочувати товариські стосунки між нашими людьми.

Керувати на робочому місці, яке розташоване де завгодно — від мобільного телефону в Делі до ноутбука в Парижі чи офісу в Денвері — може бути складно. Але завдяки регулярним особистим зустрічам та сильній корпоративній культурі, кожен може процвітати в новій гібрідній організації.

За матеріалами Chief Learning Officer.

Ілюстрація: workproud.com