КОМЕНТАРІ | Бізнес-концепції 6 листопада 2018 р.

Lean-підхід і дизайн-мислення: які переваги може дати ця комбінація

Що спільного мають lean-підхід та дизайн-мислення? І в чому полягає цінність їхнього поєднання? Про це пише Вілберт Еверс (Wilbert Evers), експерт у сфері цих двох методологій.

Lean-підхід і дизайн-мислення: які переваги може дати ця комбінація Розповідаючи про свій попередній досвід, Еверс зазначає:

«Я освоював lean-підхід, коли працював в американській компанії, що виробляє медичне обладнання. Спочатку мене захопила загадковість японських слів та хитромудрість термінів, але потім я поступово навчився застосувати цю концепцію для розв’язання реальних проблем — часто для вдосконалення процесів, які протікали не так, як очікувалося. І це поглинуло мене цілком. Зараз таке ж саме захоплення в мене викликає концепція дизайн-мислення, яку я допомагаю освоювати співробітникам однієї глобальної фінансової установи. В диджитал-добу організації прагнуть запустити інновацію "на повний хід" — щоб знаходити рішення проблем або можливості чи натхнення для створення продуктів, які не просто задовольняють потреби клієнтів, але й перевершують їх. При цьому з якими б викликами не стикалися люди або організації — їм варто звернутися до згаданих вище концепцій, які найкраще застосувати у поєднанні».

Отже, пригадаємо, в чому полягає сутність lean-підходу і методології дизайн-мислення.

Lean

Lean-підхід народився у виробничій сфері, де став способом вдосконалення процесу через усунення кроків, у рамках яких не генерується цінність (або те, за що готовий платити клієнт). Поняття «lean» з’явилося в 1980-тих. Напевно, всі знають про Toyota Production System (або систему виробництва just-in-time), в основі якої лежить засада: деталі з’являються на лінії строго в мить, коли вони потрібні та в необхідній кількості. Здебільшого, компанії, які використовують lean, характеризуються культурою безперервного вдосконалення, яка проявляється і в організації як такій, і на її базовому операційному рівні.

Дизайн-мислення

Хоча засади дизайн-мислення кореняться в промисловому дизайні та інжинірингу 1960-тих, із часом вони знайшли застосування у набагато ширшому діапазоні сфер. Напевно, кожний брав участь у мозковому штурмі в тому чи іншому вигляді, який є найбільш впізнаваним елементом методології дизайн-мислення. Його стрижневий принцип — надбудовувати ідеї, спираючись на думки, які висловили інші.

У 1980-тих Стенфордським університетом було запропоновано концепцію «дизайн-мислення» як творчого способу взаємодії та розв’язання проблем у будь-якому бізнесі. Процес, основою якого є визначення проблеми, що розглядається крізь призму сприйняття клієнта, складається із наступних етапів: виявлення емпатії, формулювання проблеми, генерування ідей, створювання прототипів та тестування (після чого можливі модифікації задуму або його окремих нюансів).

Що об’єднує lean і дизайн-мислення

Вільберт Еверс виділяє сім спільних рис, які, на його думку, притаманні цим двом концепціям.

1. Клієнт завжди на першому плані

Все розпочинається і завершується клієнтом. У системі lean клієнтом може бути як внутрішній підрозділ, так і зовнішній споживач, який отримує кінцевий продукт. Базовий виклик полягає в тому, аби виробити саме те, що потрібно клієнту і за що він готовий платити гроші. Відправною точкою дизайн-мислення також є клієнт, а в основі усвідомлення його проблем, потреб, побоювань, надій та можливостей лежить співпереживання. Глибше зрозуміти внутрішній світ людини дозволяє метод «5 "чому?"». А в контексті lean-підходу ця ж техніка служить засобом виявлення першопричини проблеми та вдосконалення процесу.

2. Ставлення, а не «трюки»

Зовнішній спостерігач може сприймати lean та дизайн-мислення як чудо-методи, котрі дозволяють знаходити нетривіальні рішення різнотипних проблем. Проте істинний успіх корениться не в магії або здатності справляти враження, «жонглюючи» малозрозумілою термінологією. Його підґрунтям є здатність організації трансформувати режим мислення, який «включається» при розв’язанні проблем. Компанії, які просунулися в цьому, спромоглися прищепити ставлення — «зміни можуть ініціюватися на операційному рівні, а не обов’язково спускатися каскадами розпоряджень згори вниз».

3. Результати досягаються в процесі командної роботи

Головним рушієм обох методологій є командна робота. Чи то процес спільного творення силами міжфункціональних команд, чи то процесно-орієнтований підхід до організації наскрізної взаємодії підрозділів, групи та людей — в обох випадках йдеться про досягнення найкращих результатів для клієнта. І учасники руху кайдзен, і учасники насичених сесій із дизайн-мислення працюють спільно як команда (часто у стиснутих часових рамках) у прагненні забезпечити ясність думки та чіткість фокусу на пошуку розв’язання проблеми.

4. Навчання ніколи не завершується

Багато з нас працюють в організаціях, де помилки є чимось цілком неприйнятним. Скажімо, якщо йдеться про будівництво літаків чи обробку платежів, то клієнт напевно хотів би бачити процес з нульовою ймовірністю помилки. І тому lean-підхід часто використовується в комбінації з методологією «шість сигма», покликаною забезпечити мінімальний рівень статистичних відхилень від норми. Але й сама філософія lean-підходу є такою, що команда, яка працює над вдосконаленням процесу, прагне якнайглибше зрозуміти кожний його елемент — знайти відповіді на всі «чому?». В дизайн-мисленні проявляється аналогічне бажання зануритися в суть. І знов, шляхом до цього є запитання. Причому скеровуються вони наступним, дуже корисним правилом: «Уникайте запитань "так, але..."» — використовуйте модель: "так, і..."».

5. Дисциплінованість

Обидва підходи ґрунтуються на чіткій послідовності кроків. Вище згадувалось про п’ять етапів дизайн-мислення. Цікаво, що lean-підхід також включає в себе п’ять фаз, якими є: визначення, вимірювання, аналізування, вдосконалення та контролювання. І хоча учасники сесій дизайн-мислення, будучи поглинутими генеруванням ідей, можуть не завжди це усвідомлювати, фасилітатор слідкує за тим, щоб творчий процес реалізовувався в чітко структурованих у часі діях.

6. Зміни відбуваються на рівні операційної діяльності

Організації, які живуть безперервністю вдосконалення, зуміли наділити повноваженнями тих, хто безпосередньо займається операційною діяльністю. В lean-системі часто використовується термін «гемба», який позначає місце, де виконується власне робота і де створюється цінність для клієнта. Саме там можна побачити, як функціонує процес та продумати — як люди, що в ньому задіяні, можуть найкраще взаємодіяти між собою. В дизайн-мисленні цінність також створюється в процесі кооперації. Операційний рівень тут представлений групою людей, яка сформувалася спонтанно, щоб спільно створити потрібне клієнту рішення. Найрезультативніше процес генерування ідей проходить у ретельно підібраній міжфункціональній команді, кожний член якої може зробити внесок, спираючись на власний досвід, знання та точку зору. Тоді і з’являються задуми, які ніколи не народилися б, якби кожний із цих індивідів працював окремо.

7. Доторкнутися, побачити, відчути

І lean-підхід, і дизайн-мислення є методологіями, які апелюють до різних органів чуття. Одна лише гострота розуму не обов’язково відкриває шлях до успіху. Візуальні та аудиоматеріали допомагають створювати як ефективні процеси, так і яскраві нові продукти. Це може бути і канбан-дошка, яка є інструментом візуалізації протікання процесу в lean, або звертання до музики як до джерела поповнення енергії учасників сесії з генерування ідей. Рушієм дизайн-мислення, так само як і lean, є продукт, що отримується «на виході». Напевно, найбільш помітний підсумок семінару з дизайн-мислення, — це реальний прототип рішення. Створений для того, аби його можна побачити, відчути, доторкуватися до нього — такий продукт вдосконалюється, проходячи цикли зворотного зв’язку, який надходить від клієнта.

За матеріалами "Lean and Design Thinking — A Valuable Match", Medium.

Ілюстрація: zoommachine / Shutterstock.com



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
21 листопада 2018
Київ
XI Форум HR-Директорів
22-23 листопада 2018
Київ
Комплексне управління логістикою
28 листопада 2018
Київ
Фінанси для керівників та нефінансових менеджерів

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивностиРаботай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности
Кради как художник. 10 уроков творческого самовыраженияКради как художник. 10 уроков творческого самовыражения
Практика малых дел. Каждый человек может что-то изменитьПрактика малых дел. Каждый человек может что-то изменить
Kind Regards. Деловая переписка на английском языкеKind Regards. Деловая переписка на английском языке
Нетворкинг для интровертовНетворкинг для интровертов


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.




bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)