Lean-підхід і дизайн-мислення: які переваги може дати ця комбінація
Що спільного мають lean-підхід та дизайн-мислення? І в чому полягає цінність їхнього поєднання? Про це пише Вілберт Еверс (Wilbert Evers), експерт у сфері цих двох методологій.
Розповідаючи про свій попередній досвід, Еверс зазначає:
«Я освоював lean-підхід, коли працював в американській компанії, що виробляє медичне обладнання. Спочатку мене захопила загадковість японських слів та хитромудрість термінів, але потім я поступово навчився застосувати цю концепцію для розв’язання реальних проблем — часто для вдосконалення процесів, які протікали не так, як очікувалося. І це поглинуло мене цілком. Зараз таке ж саме захоплення в мене викликає концепція дизайн-мислення, яку я допомагаю освоювати співробітникам однієї глобальної фінансової установи. В диджитал-добу організації прагнуть запустити інновацію "на повний хід" — щоб знаходити рішення проблем або можливості чи натхнення для створення продуктів, які не просто задовольняють потреби клієнтів, але й перевершують їх. При цьому з якими б викликами не стикалися люди або організації — їм варто звернутися до згаданих вище концепцій, які найкраще застосувати у поєднанні».
Отже, пригадаємо, в чому полягає сутність lean-підходу і методології дизайн-мислення.
Lean
Lean-підхід народився у виробничій сфері, де став способом вдосконалення процесу через усунення кроків, у рамках яких не генерується цінність (або те, за що готовий платити клієнт). Поняття «lean» з’явилося в 1980-тих. Напевно, всі знають про Toyota Production System (або систему виробництва just-in-time), в основі якої лежить засада: деталі з’являються на лінії строго в мить, коли вони потрібні та в необхідній кількості. Здебільшого, компанії, які використовують lean, характеризуються культурою безперервного вдосконалення, яка проявляється і в організації як такій, і на її базовому операційному рівні.
Дизайн-мислення
Хоча засади дизайн-мислення кореняться в промисловому дизайні та інжинірингу 1960-тих, із часом вони знайшли застосування у набагато ширшому діапазоні сфер. Напевно, кожний брав участь у мозковому штурмі в тому чи іншому вигляді, який є найбільш впізнаваним елементом методології дизайн-мислення. Його стрижневий принцип — надбудовувати ідеї, спираючись на думки, які висловили інші.
У 1980-тих Стенфордським університетом було запропоновано концепцію «дизайн-мислення» як творчого способу взаємодії та розв’язання проблем у будь-якому бізнесі. Процес, основою якого є визначення проблеми, що розглядається крізь призму сприйняття клієнта, складається із наступних етапів: виявлення емпатії, формулювання проблеми, генерування ідей, створювання прототипів та тестування (після чого можливі модифікації задуму або його окремих нюансів).
Що об’єднує lean і дизайн-мислення
Вільберт Еверс виділяє сім спільних рис, які, на його думку, притаманні цим двом концепціям.
1. Клієнт завжди на першому плані
Все розпочинається і завершується клієнтом. У системі lean клієнтом може бути як внутрішній підрозділ, так і зовнішній споживач, який отримує кінцевий продукт. Базовий виклик полягає в тому, аби виробити саме те, що потрібно клієнту і за що він готовий платити гроші. Відправною точкою дизайн-мислення також є клієнт, а в основі усвідомлення його проблем, потреб, побоювань, надій та можливостей лежить співпереживання. Глибше зрозуміти внутрішній світ людини дозволяє метод «5 "чому?"». А в контексті lean-підходу ця ж техніка служить засобом виявлення першопричини проблеми та вдосконалення процесу.
2. Ставлення, а не «трюки»
Зовнішній спостерігач може сприймати lean та дизайн-мислення як чудо-методи, котрі дозволяють знаходити нетривіальні рішення різнотипних проблем. Проте істинний успіх корениться не в магії або здатності справляти враження, «жонглюючи» малозрозумілою термінологією. Його підґрунтям є здатність організації трансформувати режим мислення, який «включається» при розв’язанні проблем. Компанії, які просунулися в цьому, спромоглися прищепити ставлення — «зміни можуть ініціюватися на операційному рівні, а не обов’язково спускатися каскадами розпоряджень згори вниз».
3. Результати досягаються в процесі командної роботи
Головним рушієм обох методологій є командна робота. Чи то процес спільного творення силами міжфункціональних команд, чи то процесно-орієнтований підхід до організації наскрізної взаємодії підрозділів, групи та людей — в обох випадках йдеться про досягнення найкращих результатів для клієнта. І учасники руху кайдзен, і учасники насичених сесій із дизайн-мислення працюють спільно як команда (часто у стиснутих часових рамках) у прагненні забезпечити ясність думки та чіткість фокусу на пошуку розв’язання проблеми.
4. Навчання ніколи не завершується
Багато з нас працюють в організаціях, де помилки є чимось цілком неприйнятним. Скажімо, якщо йдеться про будівництво літаків чи обробку платежів, то клієнт напевно хотів би бачити процес з нульовою ймовірністю помилки. І тому lean-підхід часто використовується в комбінації з методологією «шість сигма», покликаною забезпечити мінімальний рівень статистичних відхилень від норми. Але й сама філософія lean-підходу є такою, що команда, яка працює над вдосконаленням процесу, прагне якнайглибше зрозуміти кожний його елемент — знайти відповіді на всі «чому?». В дизайн-мисленні проявляється аналогічне бажання зануритися в суть. І знов, шляхом до цього є запитання. Причому скеровуються вони наступним, дуже корисним правилом: «Уникайте запитань "так, але..."» — використовуйте модель: "так, і..."».
5. Дисциплінованість
Обидва підходи ґрунтуються на чіткій послідовності кроків. Вище згадувалось про п’ять етапів дизайн-мислення. Цікаво, що lean-підхід також включає в себе п’ять фаз, якими є: визначення, вимірювання, аналізування, вдосконалення та контролювання. І хоча учасники сесій дизайн-мислення, будучи поглинутими генеруванням ідей, можуть не завжди це усвідомлювати, фасилітатор слідкує за тим, щоб творчий процес реалізовувався в чітко структурованих у часі діях.
6. Зміни відбуваються на рівні операційної діяльності
Організації, які живуть безперервністю вдосконалення, зуміли наділити повноваженнями тих, хто безпосередньо займається операційною діяльністю. В lean-системі часто використовується термін «гемба», який позначає місце, де виконується власне робота і де створюється цінність для клієнта. Саме там можна побачити, як функціонує процес та продумати — як люди, що в ньому задіяні, можуть найкраще взаємодіяти між собою. В дизайн-мисленні цінність також створюється в процесі кооперації. Операційний рівень тут представлений групою людей, яка сформувалася спонтанно, щоб спільно створити потрібне клієнту рішення. Найрезультативніше процес генерування ідей проходить у ретельно підібраній міжфункціональній команді, кожний член якої може зробити внесок, спираючись на власний досвід, знання та точку зору. Тоді і з’являються задуми, які ніколи не народилися б, якби кожний із цих індивідів працював окремо.
7. Доторкнутися, побачити, відчути
І lean-підхід, і дизайн-мислення є методологіями, які апелюють до різних органів чуття. Одна лише гострота розуму не обов’язково відкриває шлях до успіху. Візуальні та аудиоматеріали допомагають створювати як ефективні процеси, так і яскраві нові продукти. Це може бути і канбан-дошка, яка є інструментом візуалізації протікання процесу в lean, або звертання до музики як до джерела поповнення енергії учасників сесії з генерування ідей. Рушієм дизайн-мислення, так само як і lean, є продукт, що отримується «на виході». Напевно, найбільш помітний підсумок семінару з дизайн-мислення, — це реальний прототип рішення. Створений для того, аби його можна побачити, відчути, доторкуватися до нього — такий продукт вдосконалюється, проходячи цикли зворотного зв’язку, який надходить від клієнта.
За матеріалами "Lean and Design Thinking — A Valuable Match", Medium.
Ілюстрація: zoommachine / Shutterstock.com
|
