Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


КОММЕНТАРИИ | Менеджмент 12 января 2015 г.

Управленческие клише, которые работают

Источник: iBusiness.ru

Стивен Синофски (Steven Sinofsky), бывший вице-президент подразделения Windows Microsoft, приводит 15 клише, которыми необходимо пользоваться тем, кто занимается разработкой новой продукции.

Стивен Синофски (Steven Sinofsky)
Стивен Синофски
(Steven Sinofsky)
Управление разработкой продукта и менеджмент в целом связаны со множеством клише. По определению клише — это прописная истина или стереотип. Я люблю хорошие клише: они напоминают нам о том, что многое из практики управления сводится к необходимым вещам, которые почему-то зачастую остаются забытыми или выполняются редко.

Следующие 15 клише могут быть вам полезными. Они позволят удостовериться в том, что вы действительно делаете вещи, необходимые для разработки новой продукции, причем ежедневно. Некоторые пункты я сформулировал по-своему. Но как бы оно ни звучало, за каждым клише скрывается своя история.

1. Обещайте меньше — делайте больше

Людям свойственно часто раздавать обещания, которые они не могут выполнить, и это всегда негативным образом влияет на сотрудничество и взаимодействие с другими людьми, как внутри компании (с коллективом или с вашим руководителем), так и за ее пределами (здесь речь идет о клиентах). Шаблонная фраза «Обещай меньше — делай больше» — одно из тех клише, которое люди используют с гордо поднятой головой.

Если вы работаете с клиентами или партнерами, «формирование ожиданий» не должно быть пустой игрой. Это обязательство. И об этом всегда нужно помнить. Говорите людям то, во что вы сами верите, действуйте с самыми лучшими намерениями, убедите их в том, что вы приложите все усилия для достижения обещанного результата. Со временем вы прослывете человеком, который всегда держит слово, и это самое ценное.

2. Будьте уверены, плохие новости распространяются очень быстро

Дела могут разладиться в любой момент. В здоровом коллективе информация о неприятностях сразу же всплывает наружу.

Попытки скрыть или завуалировать плохие новости создают в команде атмосферу недоверия или отсутствия открытости. Особенно заметно это в коллективе, в котором о хороших новостях обычно говорят открыто, а неприятные происшествия стараются замалчивать. Не поднимайте «ложную тревогу» и следите за тем, чтобы ваша работа была максимально прозрачной.

3. Мышление развивается через письмо

Мы все сталкивались с проблемой выбора: как поступить в той или иной ситуации и как быть с тем, что в итоге получится. Да, некоторые люди способны быстро принимать решения, но большинству требуется сначала все обдумать, а кому-то нужно структурировать информацию в процессе работы.

Когда вы сталкиваетесь с чем-то сложным, потратьте время на то, чтобы структурировать полученные данные, составьте и запишите несколько предложений, подумайте об этом еще немного, а затем поделитесь своими мыслями с окружающими. Даже если вам не нужно делать письменную рассылку, вы достигнете большей ясности, если у вас будет эта информация в письменном виде. Если же вы этого не сделаете, не следует потом никого винить, возможно, вы сами не смогли правильно сформулировать свою точку зрения.

4. Обеспечьте открытость и прозрачность деятельности команды

На самом деле нет никаких оснований утаивать что-то от членов вашего коллектива. Если вы владеете какой-то информацией, которую хотят знать остальные, либо вы им рассказываете то, что вы знаете, либо они придумают свою собственную версию происходящего.

Если вы делитесь информацией с окружающими, вы легко можете заручиться поддержкой широкого круга лиц, а также создать механизм обмена знаниями в организации, что очень ценно.

5. У вас должна быть своя точка зрения на вещи

В наших реалиях A/B-тестирования, определения MVP (минимально функционального продукта) и последовательного поэтапного приближения к идеалу мы можем иногда упускать из виду, зачем вообще создавался конкретный продукт или компания.

Причина, по которой организация собирает людей вместе, лежит в стремлении получить разные взгляды на проблему для оптимального ее решения. Нужно не просто принять к сведению полученные предложения и их осуществить, не просто выдвинуть пару идей и идти вперед с теми, которые получили наибольшую поддержку. Вы можете сделать это, если работаете «на дядю» или оказываете услуги консалтинга, но не в случае, если вы создаете новый продукт.

6. Будьте в курсе того, что является вашими «кристаллами дилития»

Это высказывание тесно связано с вашим видением того, что должно быть известно команде относительно ее уникальности по сравнению с конкурентам. Например, Apple часто использует слово «magic» (магия, магический), и самое поразительное, что с помощью этой магии вы никогда не сможете выявить характерные особенности продукта, но при этом у вас создается общее ощущение того, что это замечательное решение.

В «Стартреке» это магия кристаллов дилития — именно они являются символом прогресса и заставляют вещи работать. В чем ваш секрет (или, как говорит Питер Тиль, во что вы верите, во что больше никто не верит)? Это может быть брендинг, внедрение, бизнес-модель или нечто более глобальное.

7. Не запрашивайте информацию и не требуйте отчетов, если они не помогают тем, кого вы просите все это сделать, выполнять их работу

Если вы занимаете руководящую должность, вы наделены полномочиями запрашивать у вашей команды все виды отчетности, слайдов, аналитической информации и многое другое.

Эффективные руководители не злоупотребляют этим правом. Вместо этого они собирают вместе членов своей команды, чтобы выяснить, что им помогает выполнять свою работу, и используют эту информацию им же на пользу. Вы как руководитель должны быть отражением вашей команды, а не просто «лицом с расширенным набором функций».

8. Не ведите две версии документов

Мы ведем учет большого количества вещей во время разработки нового продукта: его характерных особенностей, бюджета, потоков обмена информацией, выручки, графиков развития, списков текущих дел и многого другого. Никогда не держите при себе две версии списков учета, отчета или аналитических документов.

Если вы обсуждаете с командой какой-то вопрос и у вас не совпадает взгляд на определенные вещи, потратьте свое время, чтобы путем согласований и обсуждений прийти к единому мнению. Ведение двух версий документов говорит о непрозрачности, которая мешает плодотворному сотрудничеству внутри коллектива.

9. Разборки скучны и банальны, и никто от них не выигрывает

Кто-то может с этим не согласиться, но самое худшее для командной работы — это серьезное противостояние сторон. Когда это случается, никто от этого не выигрывает, наоборот, от этого все теряют.

После того как команда становится втянутой в зону конфликта, лидеры коллектива будут искать способы, чтобы избежать выяснения отношений — того, что кажется неизбежной разборкой. (Источник: это строка из фильма «Уолл-стрит».)

10. Никогда не решайте вопросы голосованием

В теории, когда команда должна принять решение, голосование кажется замечательной идеей. Если вы делаете что-то, затрагивающее всеобщие интересы, почти всегда есть уверенность, что по крайней мере один человек будет придерживаться мнения, отличного от большинства. Таким образом напрашивается вопрос: если вы принимаете решение, исходя из результатов голосования, вы придерживаетесь принципа большинства голосов, 2/3, консенсуса, все ли голоса одинаково равны?

В конечном счете, если вы прибегаете к методу голосования, люди, мнение которых отличается от мнения большинства, становятся изолированными от коллектива. По своему собственному опыту могу сказать, что далеко не всегда выбор, полученный в результате голосования, является верным или его потом придерживаются.

Грамотное руководство больше связано с прогнозированием и объединением людей, а также способностью избегать этих двойственных ситуаций. Речь идет также об отстаивании своей позиции и высказывании своей точки зрения, если таковая у вас есть.

11. Когда вы предлагаете своему начальнику ряд альтернатив — n, он всегда выберет опцию n+1

Если вас попросят выработать решение проблемы или вы случайно столкнулись с проблемой, которую нужно уладить, при этом заручившись поддержкой других, вы принимаете на себя огромный риск, предлагая альтернативы. На мой взгляд, вы предлагаете решение, а все остальное является альтернативой — вне зависимости от того, изложено это на бумаге или нет.

Таблица плюсов/минусов или список вариантов, подобный параметрам для настройки меню, почти всегда приводит к тому, что вас попросят создать альтернативу, включающую признаки, которые в реальности не могут быть объединены вместе. Я люблю возможность выбора между ценой и качеством, менее затратным и более выгодным, простым и быстрым. Найденная впоследствии альтернатива может в той или иной степени включать в себя оба параметра.

12. На собраниях вопросы никогда не решаются, можете даже не пытаться

Если вы достигли той стадии, когда вы собираетесь решить большой спорный вопрос на заседании, велик шанс того, что у вас ничего не выйдет. Даже если вам удастся это сделать, вы, вероятнее всего, в конечном счете придете к тому, о чем прежде совсем не думали и не предполагали, что так все обернется к концу встречи.

Лучшее, что можно сделать, — это не избегать совещаний сторон, на которых принимаются решения, а придумать способ, как заставить дела продвигаться вперед, и менять ситуацию к лучшему каждый день, избегая подобных моментов истины.

13. Работайте над важными, а не срочными задачами

Благодаря мобильным инструментам, таким как электронная почта, Twitter, SMS и уведомления, получаемые нами от всевозможных приложений, мы можем перераспределять наше внимание. Во время стресса и неопределенности мы все тяготеем к работе над тем, что, как мы думаем, мы можем сделать. Легче работать по технологии «inbox zero» (ноль писем в папке «Входящие» — технология заключается в том, чтобы просматривать всю почту сразу и также сразу же всю ее обрабатывать), чем тщательно изучить проблему и поговорить со всеми членами команды о том, какое решение они видят наиболее подходящим, или всем вместе разобраться в ситуации с клиентом. Президент Эйзенхауэр и позднее Стивен Кови разработали удивительные инструменты для расстановки приоритетов в работе в пользу важных задач, а не срочных.

14. Товары не поступают в продажу с перечнем функций, которые вы задумали сделать, но не сделали

Перечень чего может стать причиной стресса у разработчика того или иного продукта? Ответ — функций, от которых вы были вынуждены отказаться из-за поджимающих сроков или из-за нехватки ресурсов.

Я не люблю хранить данный список и никогда этого не делал по двум причинам. Во-первых, это действует на меня удручающим образом. Перечень вещей, которые вы не сделали, может быть бесконечно длинным. Нет причин лишний раз напоминать себе об этом.

Во-вторых, что бы вы ни думали о том, что вы сделаете, как только у вас появится такая возможность, все кардинально меняется, как только клиенты начинают использовать продукт, который вы в конечном итоге им поставили. Когда вы предоставляете готовое решение конечным пользователям — это то, что вы сделали, и вы не обязаны продавать все, что было задумано, но по каким-то причинам не выполнено.

15. Если вы интересная личность, обязательно найдутся люди, которые с вами не согласятся

Пишете ли вы в блог или на корпоративную электронную почту, обращаетесь к группе людей или выступаете перед представителями прессы — вы всегда находитесь под давлением. Вы должны четко изложить свою собственную точку зрения, чтобы быть услышанными.

Проблема в том, что, если вы говорите только о том, что уже имеет место, это не будет способствовать дальнейшему развитию диалога. Реальность такова, что, если вы пытаетесь изменить существующее положение вещей или спровоцировать диалог, всегда найдутся те, кто с вами не согласится. Конечно, вы получите новые знания и у вас всегда есть хорошая возможность узнать, в чем расходятся ваши точки зрения на вещи, и при этом получить шанс прослыть новатором, интересным и запоминающимся собеседником.

Быть интересным совсем не значит быть агрессивным, придерживаться стратегии игры против толпы, быть циничным или просто негативным. Здесь речь идет о формулировании своей точки зрения, которая не сводится к простым истинам. Необходимо убедиться в том, что у вас запущены правильные механизмы, чтобы узнать, в чем и для кого вы были неправы.

По материалам "Management Clichés That Work", LinkedIn.

Об авторе:

    Стивен Синофски (Steven Sinofsky) — топ-менеджер венчурного фонда Andreessen Horowitz, бывший вице-президент (с июля 2009 года по 12 ноября 2012 года) подразделения Windows в Microsoft, отвечающий за разработку и маркетинг Windows, Windows Live и Internet Explorer.

I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Включайся! Жінки, робота й воля вести за собоюВключайся! Жінки, робота й воля вести за собою
Покажи свою работу! 10 способов сделать так, чтобы тебя заметилиПокажи свою работу! 10 способов сделать так, чтобы тебя заметили
Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкингаНикогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга
Работайте меньше, делайте больше. 14-дневный тренинг повышения продуктивностиРаботайте меньше, делайте больше. 14-дневный тренинг повышения продуктивности
Эссенциализм. Путь к простотеЭссенциализм. Путь к простоте

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)