КОММЕНТАРИИ | Модели управления 8 января 2010 г.

Кружок моделирования

Автор: Дмитрий Демченко, "Бизнес" (№51, 2009)

Специалисты рекомендуют выбирать модель управления в зависимости от того, на каком этапе развития находятся компания и ее персонал.

Считается, что модель управления — это общая характеристика способов взаимодействия руководителя и подчиненных, базирующихся на определенных стилях руководства. Обычно этих стилей выделяют три: авторитарный, демократичный и либеральный. Но в чистом виде они практически не встречаются. Всегда находится обстоятельство, требующее изменить подход к управлению, что, в итоге, приводит к разнообразным комбинациям стилей руководства. БИЗНЕС изучил эволюцию управленческих ситуационных моделей лидерства, авторы которых пытаются классифицировать эти обстоятельства. Надеемся, это поможет топ-менеджерам сотворить собственную неповторимую модель управления.

Парад моделей

Согласно модели, предложенной американским ученым Фредом Фидлером (1960-е годы), руководитель, как правило, не способен изменить свой стиль управления. Поэтому необходимо помещать его в те условия, в которых он может максимально проявить себя в той или иной ситуации и решить поставленные задачи наилучшим образом (см. "Затычка для бочки"). Так, Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном (перенял руководство корпорацией IBM у своего отца в 1956 г. — Ред.), однако именно он сделал IBM ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто авторитарный стиль не имеет успеха у высокообразованных подчиненных. Однако применение такого стиля возможно только при наличии сильной харизмы у руководителя, с чем везет далеко не всем.

Было сказано (Роберт Хаус) Поэтому в середине 1970-х годов Теренс Митчелл и Роберт Хаус разработали модель (под условным названием "Путь-цель"), согласно которой руководитель должен воздействовать на то, как подчиненный будет выполнять задачу, т.е. сравнительно мягко направлять в нужное русло усилия работника и всячески его поддерживать, устраняя возникающие помехи (см. "Пряничные домики"). В интервью БИЗНЕСу (см. "Было сказано") г-н Хаус отметил, что именно благодаря этой модели мировая экономика не развалилась в кризисные 1970-е годы, несмотря на общую нехватку лидеров. Однако такой способ взаимодействия руководства и коллектива имел свои недостатки: чтобы правильно направлять деятельность подчиненных (читай — делегировать полномочия), необходимо как-то определять, кому при этом давать больше полномочий, как выбирать наиболее достойных для этого людей и т.д.

Тут возникла очередная модель. Поль Херси и Кен Бланшар (конец 1970-х годов) назвали ее теорией жизненного цикла. Согласно их видению, эффективность способов управления зависит от "зрелости" исполнителей (см. "Каждому овощу..."). Если ранее лидерство трактовалось как отношение начальника к подчиненному в процессе выполнения поставленных задач, то господа Херси и Бланшар рассматривали его как управленческую деятельность в процессе принятия решения. Но корпорации укрупнялись, и со временем стало понятно, что внимания руководства на всех не хватит — необходимо увеличивать бюрократический аппарат. Поэтому создатели новой модели Виктор Врум и Филипп Йеттон (середина 1980-х годов) сделали основную ставку на деятельность подчиненных, определив ее как главную переменную в процессе принятия решений (см. "Комплексный обед"). В начале 1990-х Филипп Ханзейкер и Энтони Алессандро развили эту идею, предложив классифицировать подчиненных, чтобы можно было перевести их в режим самоуправления (см. "Лед и пламень"). Соответственно, ученые подробно детализировали процесс продуктивного самоуправления на местах.

Если попытаться сопоставить отечественную практику управления в крупных состоявшихся компаниях с приведенной хронологией возникновения управленческих моделей, можно заметить, что в настоящее время многие украинские компании находятся где-то на середине данного эволюционного пути.

Затычка для бочки

В зависимости от характера отношения руководителя к подчиненным, уровня его полномочий и четкости производственных задач можно выделить восемь типов различных управленческих ситуаций (см. рис. "Матрица Фидлера").

Матрица Фидлера

Предлагаемая матрица показывает, что когда цели и задачи ясны, полномочия велики и отношения с коллективом замечательные, руководитель может позволить себе быть немного диктатором. Если задача настолько проста, что не требует четко сформулированной постановки, то подчиненным достаточно лишь некоторых указаний: легкое диктаторство люди принимают, а вот безосновательную тиранию — никогда. Они сначала реагируют на нее тихим саботажем, а потом переходят к открытому неповиновению. Ориентирование на коллектив наиболее уместно, когда у руководителя нет достаточных полномочий, чтобы оказывать непосредственное влияние на сотрудников (например, если речь идет о руководителях вспомогательных служб и подразделений). В таком случае, как показывает матрица, все зависит от человеческих отношений. Если они хорошие, то люди будут выполнять то, что от них требуется. Попытка применить административное воздействие приведет к ухудшению и отношений в коллективе, и результатов работы.

"Данная классификация, при всем уважении к автору, смахивает на северокорейское "руководство на местах" и в настоящий момент несколько устарела", — считает Кирилл Латушенко, бизнес-тренер в области маркетинговых стратегий управления (г.Одесса). По его мнению, универсальный руководитель типа Ким Чен Ира, который ездит по всем предприятиям и пытается управлять то одним, то другим, может привести к возникновению той ситуации, в которой находится Северная Корея, — сплошным недоразумениям, кризису и изоляции. Вместе с тем управленческая модель г-на Фидлера может успешно применяться на небольших предприятиях или в компаниях, которыми руководят харизматичные люди.

Пряничные домики

Согласно модели Митчелла — Хауса, исполнители стремятся к достижению целей только ради личной выгоды. Поэтому главная задача руководства — разъяснить, какие блага ожидают победителей, и при этом оказывать всяческую помощь при устранении препятствий на пути их достижения. Здесь все также зависит от ситуации, личных качеств исполнителей, степени их уверенности в собственных силах и возможности влиять на происходящее. Если коллектив состоит из гордецов (бывают же коллективы гениев или людей, считающих себя таковыми), то следует применять только демократические стили управления. Если сотрудники довлеют к персональной независимости, то, как считают авторы модели, необходим командно-административный стиль, поскольку подчиненные, ощущающие собственную независимость, желают получать четкие задания, рассчитывая на устойчивую обратную связь. В этом случае всем будет спокойнее, если руководитель будет видеть ситуацию в целом и служить для подчиненных ориентиром. Однако с излишней тиранией в таком полунезависимом коллективе нельзя перебарщивать.

В коллективах, где для сотрудников главное — достижение высоких результатов, руководству важно просто вовремя ставить задачи и делать их действительно достижимыми. И наконец, стиль руководства, ориентированный на непосредственное участие исполнителей в принятии решений, лучше всего подходит коллективам, состоящим из сотрудников, перманентно чувствующих управленческий зуд. В качестве "пряника" для них может выступать информация, которой руководитель будет делиться с подчиненными, вызывая у них иллюзию сопричастности к принятию управленческих вопросов.

Каждому овощу — свой фрукт

Господа Херсли и Бланшар предлагают, образно говоря, сортировать подчиненных по уровню профессиональной зрелости. При этом самым "незрелым" необходимо указывать, что им нужно делать, т.е. применять к ним командно-административный подход. В первую очередь руководитель обязан обращать внимание на решение организационно-технических проблем и практически не уделять внимания налаживанию отношений внутри коллектива.

Сотрудникам со средним уровнем зрелости, которые хотят брать на себя ответственность, но объективно еще не могут этого сделать, руководитель должен давать указания и поддерживать в них стремление к самостоятельному развитию. Если подчиненные могут, но не хотят брать на себя принятие решений, самым подходящим является стиль управления, предполагающий навязчивое вовлечение в принятие решений. Такие работники прекрасно представляют, что, когда и как нужно сделать, и руководитель просто должен дать им возможность оказаться в нужном месте в нужное время.

Если сотрудники достигли самого высокого уровня зрелости, т.е. могут и хотят участвовать в принятии решений, руководителю ничего не остается, как делегировать им определенные полномочия и создавать все сопутствующие условия для коллективного управления.

"На мой взгляд, это самая идеальная модель управления для компаний в настоящее время", — считает тренер по управленческим методикам Оксана Рибаченко (г.Киев). По ее мнению, такая классификация позволительна в компаниях практически любой направленности. Тем не менее некоторые факторы ограничивают применение такой модели управления, а именно: небольшие размеры компании, наличие в ней сильного лидера или лидеров, стремящихся к авторитарным стилям управления.

Комплексный обед

Виктор Врум и Филипп Йеттон рекомендуют выбирать стиль управления, руководствуясь следующими критериями: наличием достаточной информации и опыта у подчиненных, уровнем решений (стратегические или текущие), характером проблемы, степенью причастности подчиненных к результатам организации, заинтересованностью исполнителей в достижении целей, вероятностью возникновения конфликтов между сотрудниками. Основываясь на этих критериях, руководитель выбирает один из четырех стилей управления:

  1. Сам принимает решения на основе имеющейся информации.
  2. Сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и сам принимает решение.
  3. Совместно с подчиненными обсуждает проблему, в результате чего вырабатывается общее мнение.
  4. Постоянно работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение или принимает оптимальное, независимо от того, кто является его автором.

Лед и пламень

Филипп Ханзейкер и Энтони Алессандро разработали типологию поведения сотрудников на основании таких черт характера, как контактность и стремление к самоутверждению, которые, в свою очередь, могут быть низкими и высокими. И в зависимости от этого предложили выбирать стиль управления. Высокая готовность к взаимодействию и высокий уровень самоутверждения сотрудника хорошо "подпитываются" демократией. "Обладателям этих качеств не надо мешать высказывать идеи, более того, их надо по возможности поддерживать и крайне редко критиковать", — считает Андрей Зарудько, тренер тренинговой компании "Старткарьера+" (г.Харьков; с 2003 г.; 20 чел.). При постановке задачи этим людям необходимо тщательно оговаривать задание и так же тщательно контролировать результаты.

Низкая готовность к взаимодействию и высокий уровень самоутверждения порождают стиль управления, присущий хорошим администраторам, — людям, болеющим за работу и нетерпящим бездействия. По мнению г-на Зарудько, с этими сотрудниками необходимо придерживаться подчеркнуто делового стиля общения и апеллировать не к сердцу, а к разуму, убеждая исключительно фактами, а не эмоциями.

Сочетание низкого уровня самоутверждения и низкой готовности к взаимодействию дает превосход­ных аналитиков, которые зачастую осторожны и избегают активных контактов. Они предпочитают интеллектуальные и четкие задачи, позволяющие реализовать их потенциал. В коллективах, где работают такие подчиненные, в большинстве случаев наблюдается формальный характер взаимоотношений. Это коллективы одиночек — негибких и излишне правильных. При руководстве этой категорией сотрудников необходимо всячески пестовать присущий им интеллектуальный уровень. "Кроме того, эта братия очень любит все оптимизировать — в этом и надо идти им навстречу, давая по возможности гарантии того, что если решение будет неверным, то репрессий не последует", — подсказывает г-н Зарудько.

"Коктейль" высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения сотрудников заставляет применять по отношению к ним очень душевный и дружелюбный стиль управления, хотя при этом их можно упрекать в медлительности и соглашательстве. "Это хорошие консультанты и переговорщики — данные подразделения необходимо формировать из числа именно таких людей", — считает г-н Зарудько. При взаимодействии с ними главное — эмоции и дружелюбный, даже панибратский стиль общения и руководства. Вплоть до обсуждения в курилке увиденных снов, сплетен и прочего. Уместны и даже необходимы неофициальное сотрудничество и всяческая личная поддержка сотрудников.




БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
20 января — 1 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Mini MBA — "Эффективный руководитель"
24 января 2017
Киев, Украинский дом
Менеджер и команда. Как создать команду мечты (Максим Батырев)
24 января 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Тайм-менеджмент и принципы делегирования (Наталья Дегтярева)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Шлях Virgin. Як слухати, вчитися, жартувати та вести за собоюШлях Virgin. Як слухати, вчитися, жартувати та вести за собою
Убедительное письмо. Как использовать силу словУбедительное письмо. Как использовать силу слов
Бойся... но действуй! Как превратить страх из врага в союзникаБойся... но действуй! Как превратить страх из врага в союзника
Как оказывать влияние. Новый стиль управленияКак оказывать влияние. Новый стиль управления
Як ви збудуєте своє життя?Як ви збудуєте своє життя?

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)