Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


КОММЕНТАРИИ | Урок гуру 18 июня 2013 г.

Почему компании преуспевают, когда в них есть взаимное доверие и уважение

Автор: Ицхак Адизес (Ichak Adizes)
Источник: Adizes Insights

Ицхак Адизес (Ichak Kalderon Adizes) Ицхак Адизес
(Ichak Adizes)
Я преподаю, проповедую, предписываю и побуждаю к Взаимному Доверию и Уважению (Mutual Trust and Respect, MTR) в организациях вот уже 40 лет. Все это время я изучал, что является причиной их роста или снижения. Но лишь на последней конференции Адизеса в Лас-Вегасе в 2009 г. мне пришло в голову задаться таким основным вопросом: почему компании преуспевают, когда в них есть MTR, и почему из-за их отсутствия компании в итоге рушатся? Это справедливо и для семей, и для сообществ. Обеспечителем чего являются эти самые MTR, что играет такую важную роль? Вот мое последнее озарение по этому поводу: все дело — в энергии.

Каждая система обладает энергией. Откуда она берется? От людей, которые составляют организацию. Вот почему менеджеры ищут для своих организаций людей энергичных, страстных, преданных.

Каждая организация — это система, которая нуждается в энергии, чтобы работать.

Когда энергия не течет свободно — когда она где-то и как-то застревает — остается меньше энергии для работы системы.

Когда нет взаимного доверия и/или уважения, это подобно преградам на пути энергетического потока, организация менее энергодостаточна и менее конкурентоспособна.

MTR делают систему прозрачной. Когда есть взаимное доверие, энергия течет. То же справедливо и для взаимного уважения.

Давайте проанализируем последний пункт глубже, начав с взаимного доверия. Оно существует тогда, когда обе стороны имеют общие интересы, если не в настоящем, то хотя бы в долгосрочной перспективе видят общую цель. У них есть вера, что вклад одного будет в ответ оплачен вкладом другого... со временем.

Противоположностью доверию является подозрение, что другая сторона вас «надует». Очевидно, что с таким подозрением вы будете фильтровать то, что другой человек пытается вам сказать. Энергия, передаваемая в общении, будет заблокирована.

А как насчет взаимного уважения? В иврите есть два слова, обозначающие уважение: чтить и ценить. «Чтить» основано на ритуале, на функции А (Administration). «Ценить» основано на функции Р (Producing results): Я ценю тех, кто делает вклад в меня, кто добавляет ценность.

Я выбираю «уважение» в смысле «ценить». Тогда «уважать» означает давать второй стороне шанс высказать свои вопросы, выразить сомнения и несогласие, потому что вы верите, что они будут ценны для вас, что несогласие происходит от понимания чего-то такого, на что вы не обратили внимания или проигнорировали.

С такой верой легко увидеть, как энергия будет течь. А без этого первичного убеждения — например, вы верите, что другие лишь расходуют ваше время и невозможно, чтобы их несогласие вас чему-либо научило — энергия течь не будет. Она будет отклоняться.

Уважать того и доверять тому, кто с вами спорит, болезненно. Это требует энергии. Это может истощать. Но почему же тогда MTR дают энергию? Ведь казалось бы, должно быть справедливо прямо противоположное?

Дебаты забирают энергию у тех, кто не имеет друг к другу ни уважения, ни доверия. Те, у кого они есть, в ходе дебатов энергией заряжаются.

Теперь отметьте, что вы не можете действовать из позиции «докажи». Сначала покажи мне, что я смогу у тебя чему-то научиться и могу тебе доверять, и если ты убедишь меня, что тебе стоит доверять и ты добавишь ценности своим несогласием, тогда я стану доверять тебе и уважать тебя. Начать с недоверия и неуважения и со временем развивать доверие и уважение — такой подход не работает.

Почему не работает?

Дебаты, полные неуважения и недоверия, истощают тех, кто в них вовлечен. Из-за того, что они болезненны, такие дебаты скорее уменьшат, чем усилят MTR.

Работает совсем иной подход. Начните с предположения, что другим можно доверять и они способны добавить ценности своим несогласием. Слушайте! Дайте им шанс взаимодействовать. Испытайте их. Если они не добавят ценности, тогда прекратите взаимодействовать с ними. (Некоторым людям есть, что сказать, а у других просто есть потребность что-то говорить — избегайте второй категории).

Так же и с доверием. Сначала дайте, но с осторожностью. Начните с малого и ждите, что получите в последствии. Если ваш вклад не оплачивается взаимностью, вы нашли лишь еще одного «потребителя». Отстранитесь.

Всегда начинайте со Взаимного Доверия и Уважения.

Это как вера в Бога. Если вы начнете без веры, и вам требуются доказательства его существования, чтобы стать верующим, вы навсегда останетесь скептиком. «Для верующих не существует вопросов. Для еретиков не существует ответов», — говорится в Талмуде.

Если вы начнете с веры, что Бог существует, вы найдете нескончаемые доказательства его существования. В каждом дереве, в восходе солнца и лунном свете. В улыбке ребенка. Везде. Даже в заключении...

Важно, как Вы начнете. Это влияет на то, как Вы будете продолжать.

Об авторе:

    Доктор Ицхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes) — один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний и правительственных структур за счет фундаментальных преобразований, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. На протяжении последних 35 лет доктор Ицхак Калдерон Адизес работал с крупнейшими коммерческими организациями мира и консультировал многих глав государств. Методология, которая носит его имя, помогала организациям разных стран достигать достойных результатов и завоевывать ведущие позиции в самых разных отраслях — от банковского дела до индустрии общественного питания и в самых разных структурах — от церквей до правительств. Он основатель и генеральный директор Института Адизеса. Его работы публиковались в Inc. Magazine, Fortune, The New York Times, The London Financial Times, Investor Relations Daily, Nation’s Business и World Digest.

    Книги Ицхака Адизеса.


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Хватит мечтать, займись делом! Почему важнее хорошо работать, чем искать хорошую работуХватит мечтать, займись делом! Почему важнее хорошо работать, чем искать хорошую работу
Мир 3.0. Глобальная интеграция без барьеровМир 3.0. Глобальная интеграция без барьеров
Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатетьКак работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатеть
Правила выдающейся карьерыПравила выдающейся карьеры
Искусство обучать. Как сделать любое обучение нескучным и эффективнымИскусство обучать. Как сделать любое обучение нескучным и эффективным

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)