КОММЕНТАРИИ | Менеджер будущего 12 октября 2012 г.

Профессия менеджера завтра: что нужно знать и уметь

Автор: Ярослава Лоянич
Источник: проект Innovations.com.ua

Ярослава Лоянич
Ярослава Лоянич
Одни руководители предпочитают выращивать высококлассных менеджеров в своей организации, другие — ставят жесткие фильтры при отборе сотрудников. Обе стратегии работают, просто каждый управленец должен определиться с тем, какой путь ему подходит больше. При этом логика найма руководителей зависит от двух важных факторов.

Во-первых, нужно понимать, на каком этапе жизненного цикла находится компания.

Во-вторых, следует учитывать логику отрасли, поскольку есть сферы, где очень плохо приживаются классические методы управления.

К примеру, в IT-компаниях далеко не всегда работает классический проектный подход и классический процесс управления персоналом. Определенной управленческой логикой отличаются и государственные предприятия.

Однако в целом можно говорить о современном менеджере как о человеке, который должен обладать конкретными качествами. О том, каких менеджеров будут стремиться нанимать руководители завтра, и пойдет речь.

Современный менеджер: кто он?

Из всех существующих определений понятия «менеджер» мне больше всего импонирует версия известного консультанта в области стратегического менеджмента Арташеса Газаряна. По его мнению, менеджер — это человек, который может обеспечить получение нужного результата за счет эффективного управления системой и использования всех доступных ему ресурсов, несмотря на обстоятельства, этому препятствующие.

Таким образом с учетом сегодняшнего управленческого контекста основополагающими для управленца являются три базовые компетенции — системный подход, управление ресурсами и противостояние препятствиям. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Системный подход. Сегодня под системным подходом понимают что угодно, только не то, что следует. На самом деле, системный подход — это образ мышления, при котором организация рассматривается как сложная открытая система, в результате действий которой создается добавленная ценность, акцептируемая ее клиентом. Согласно этой логике суть бизнеса сводится к тому, что компания создает добавленную ценность, которую клиент либо покупает, либо не покупает.

Для управления системами менеджеру необходимо понимать основные законы и принципы, по которым строится и функционирует система. Эту информацию можно найти в книгах о системном мышлении. Например, в работах Джамшида Гараедаги «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами» и Арташеса Газаряна «Менеджеры и организации» изложена логика ценностного подхода, который является ключевым для системного менеджера. Принимая решения, данный менеджер ориентируется на потребности клиента. Более того, он понимает, что такое «внутренний клиент». А вот «несистемщик» (несистемный менеджер) управляет функциями, что предполагает «заточенность» лишь под одного самого крупного клиента — его начальника. Крах системы неизбежен, однако несистемщику на это наплевать. Кстати, данный подход отличает его от системного менеджера: организация и ее клиент несистемщика интересуют только постольку, поскольку они могут быть ему полезными. Системного менеджера в первую очередь заботит клиент и организация, он умеет служить им, он будет отстаивать интересы клиента перед любым функционером, даже если это будет его руководитель.

Умение работать с ресурсами. Все ресурсы классически делят на четыре типа — люди, время, информация и материально-техническая база (денежные средства, оборудование и пр.). Основные функции менеджера в работе с ресурсами остаются неизменными. Их еще сто лет назад сформулировал «отец менеджмента» Анри Файоль. Речь идет о таких классических управленческих функциях, как планирование, организация, коммуникация, мотивация, координация и контроль. Нелишним будет обратить ваше внимание на то, что менеджер должен уделять внимание всем функциям.

Следует уточнить: под информацией мы ни в коем случае не подразумеваем только документооборот компании. Это поток идей организации, обличенных в некую форму и создающих ценность для клиента.

Самое интересное, что только один из четырех ресурсов является материальным и парадигма обучения индустриальной эпохи учитывала в основном только его — классики менеджмента учили управлять материально-технической базой. Понятно, что все типы ресурсов переплетаются, но по большому счету состояние материально-технической базы (или активов) — лишь следствие того, как руководство управляет тремя основными ресурсами: людьми, временем и информацией.

До сих пор ведутся дискуссии о том, каким образом управлять интеллектуальным капиталом и человеческим капиталом как его частью.

Умение работать с проблемами. Эта компетенция менеджера является весьма показательной. Речь идет о поиске способа необходимого изменения корневой причины в соответствии с критериями решения проблем. Менеджеры работают с корневыми причинами — причинами, на которые они могут повлиять для того, чтобы изменить систему. Анализ проблемной ситуации следует проводить до поиска неуправляемого фактора. Неуправляемый фактор не является объектом менеджмента, он лишь обстоятельство. Мы опускаемся до уровня, дальше которого копать смысла нет — нашим объектом становится управление теми параметрами, которые зависят только от неуправляемых факторов. При этом мы помним, что для разного уровня профессионализма уровень неуправляемого параметра лежит все глубже. Граница, где кончаются факторы, являющиеся управляемыми для конкретного менеджера, и начинаются неуправляемые обстоятельства, у разных менеджеров проходит на различных уровнях: это зависит от ментальной карты менеджера, его ресурсов, амбиций. Рассмотрим наглядный пример.

В компании возникла проблема — снижается приток денежных средств. Очевидно, что это следствие, и мы находимся лишь на его поверхности. Уменьшение притока денежных средств может быть результатом, к примеру, падения объема продаж или роста дебиторской задолженности. В свою очередь, падение объема продаж может быть следствием того, что ассортимент магазина неадекватен или же конкурент открыл свою точку поблизости. А неадекватный ассортимент может быть результатом слабого маркетинга или же конфликта с менеджерами на производстве, которые тормозят модернизацию. И так далее. Если расписать детально причины всех следствий, корни «Дерева причин» (см. рис.) уйдут достаточно глубоко. В то время как один менеджер остается на поверхности и заявляет, что не может влиять на конкурента, другой может «копнуть глубже» и начать работать со сложнейшими, но решаемыми проблемами.

Дерево причин

Мастерство менеджера определяется тем, что для него является корневой причиной. В своей практике я встречала потрясающе талантливых менеджеров, для которых существует лишь одна неуправляемая причина — события прошлого. Это очень редкий тип управленцев — такие факторы, как конкуренция, падение рынка, кризисы, политика правительства и т. д. не являются для них неуправляемыми. Человеческий фактор они также не считают неуправляемым, поскольку работают с людьми на уровне глубинного понимания их психики и мотивации. В то время как классический менеджерский подход гласит, что невозможно до конца понять мотивы человека, а значит — не совсем ясно, как с ним работать. На самом же деле поведение людей прогнозируется, а тактика работы с ними — отрабатывается.

В умении работать с проблемами ключевой компетенцией является ответственность. Когда менеджер упирается в определенную проблему, наступает момент волевого выбора — либо он берет на себя ответственность, либо нет. И тогда в конкретной ситуации можно понять, до какого уровня он готов углубиться в проблематику. Важно, что при определенных обстоятельствах заявление менеджера: «Я за это не возьмусь» свидетельствует о его адекватной самооценке, что достойно уважения.

Когда вы отбираете или оцениваете своих менеджеров — просто спросите их, что они понимают под этими тремя компетенциями и сравните с материалами данной статьи — многое прояснится.

Статья опубликована в журнале "Управление персоналом-Украина", №9, 2012

Об авторе:

    Ярослава Лоянич, лидер HR-направления Киево-Могилянской Бизнес-Школы [kmbs], генеральный директор холдинга (энергетика, ЖКХ).


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
29 марта 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью (Игорь Немировский, Инна Старожукова)
1 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управленческое общение: как стать «фигурой влияния» для своих подчиненных (Ирина Головнева)
5-6 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Ассистент руководителя: мотивация, организация работы, эффективная коммуникация (Наталья Дегтярева)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Искусство возможности. Как сыграть свою лучшую партию в карьере и жизниИскусство возможности. Как сыграть свою лучшую партию в карьере и жизни
Доведи идею до ума. 100 творческих упражнений для мозгового штурма, проработки и реализации проектовДоведи идею до ума. 100 творческих упражнений для мозгового штурма, проработки и реализации проектов
Тайм-менеджментТайм-менеджмент
Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успехаПрыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха
Меньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головойМеньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головой


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)