КОММЕНТАРИИ | Инновации 13 февраля 2019 г.

Модель McKinsey «Три горизонта роста» имеет фатальный недостаток в XXI веке

Автор: Стив Бланк (Steve Blank)
Источник: @truebusinesstruebusiness

Стив Бланк: Модель McKinsey «Три горизонта роста» имеет фатальный недостаток в XXI веке Я большой поклонник модели инноваций McKinsey «Три горизонта роста» (The Three Horizons of Growth). Это один из самых внятных способов описать и расставить приоритеты инновационных идей в крупной компании или учреждении.

Тем не менее, в XXI веке модель «трех горизонтов» имеет фатальный недостаток, из-за которого организации могут кардинально отстать от конкурентов. Традиционный анализ показывает, что для развития прорывных инноваций Горизонта 3 требуются годы, но в современном мире все совсем иначе. Три горизонта не ограничены по времени. Идеи Горизонта 3 — прорывные инновации — можно реализовать так же быстро, как идеи Горизонта 1 — существующие продукты.

Чтобы не остаться в стороне, компаниям и прочим организациям нужно сосредоточиться на скорости создания и ввода в действие новых идей на всех трех горизонтах.

Модель «Три горизонта роста» впервые сформулировали Мердад Багхай (Mehrdad Baghai), Стефен Коули (Stephen Coley) и Девид Уайт (David White) в XX веке. Идея состояла в том, что компании и правительственные учреждения должны воспроизводить существующие модели бизнеса / миссии, одновременно разрабатывая новые возможности.

Три горизонта — крайне полезная классификация. Модель описывает инновации в трех временных горизонтах:

  • Идеи Горизонта 1 обеспечивают постоянные инновации для существующей бизнес-модели и основных навыков, имеющихся у компании.

  • Идеи Горизонта 2 расширяют существующие бизнес-модели и навыки компании, чтобы работать с новыми клиентами, рынками или целями.

  • Горизонт 3 — это создание новых навыков, чтобы получить преимущество от прорывных идей или противостоять им.

Модель McKinsey «Три горизонта роста»

У каждого горизонта свой подход, способ управления, инструменты и свои цели. По предположению McKinsey, чтобы оставаться конкурентоспособной в долгосрочной перспективе, компания должна распределять исследовательские средства и ресурсы по всем трем горизонтам.

И вот что важно. В прошлом мы назначали относительные сроки реализации каждого из горизонтов. Например, какие-то организации решали, что Горизонт 1 — это новые функции, которые могут быть реализованы через 3-12 месяцев, Горизонт 2 — расширение модели бизнеса / миссии за 24-36 месяцев, а Горизонт 3 — создание новых инновационных продуктов / предприятий / моделей миссий за 36-72 месяца. Это определение имело смысл в ХХ веке, когда требовались годы, чтобы исследовать, разработать и реализовать новые прорывные идеи.

В ХХI веке все совсем не так.

Сегодня прорыв — идеи Горизонта 3 — может быть реализован так же быстро, как идеи Горизонта 1.

Например, Uber взял существующую технологию (приложение для смартфона, водители), но создал уникальную бизнес-модель (инновационное такси в экономике дополнительного заработка). Быстрый прорыв происходит за счет опоры на существующие технологие, их уникальную конфигурацию или упаковку, и достаточно четкой реализации, которая умножает результат.

Примеры быстрого внедрения Горизонта 3

Примеры радикального прорыва с использованием существующих технологий в чрезвычайно короткие периоды времени на коммерческом рынке — это AirBnB, Uber, Craigslist, Tesla и стремительный рост технологий машинного обучения с использованием технологий, изначально разработанных для компьютерной графики (Nvidia).

В государственной сфере это вмешательство России в выборы и строительство Китаем островных баз в Южно-Китайском море, а также переориентация МБР (межконтинентальных баллистических ракет) в качестве обычного вооружения для нападения на авианосцы.

В чем отличие быстрого прорыва на Горизонте 3?

Подобная стремительная реализация Горизонта 3 подчеркивает прорывной характер, асимметрию и, что наиболее важно, скорость, по сравнению с любыми другими характеристиками. Удобство обслуживания, ремонтопригодность, полнота, производство в массовых масштабах и т.д. — все это вторично по отношению к скорости и асимметрии.

С точки зрения существующих конкурентов или существующих требований все это выглядит как минимально жизнеспособные продукты — едва готовые, требующие доработок прототипы. Но новые продукты выходят на рынок, сокрушают действующих конкурентов, и затем уже происходит переработка и масштабирование. Действующие игроки сталкиваются с новым конкурентом / угрозой, в результате чего их существующая линейка продуктов / инфраструктура / бизнес / миссия устаревают.

Почему новые игроки получают преимущество?

По иронии судьбы прорывы на Горизонте 3 чаще всего исполняют не лидеры рынка, а новые участники (стартапы, ИГИЛ, Китай, Россия и т.д.). У новых игроков нет устаревших систем, которые надо обслуживать, нет излишних требований и процедур, и они сосредоточены на том, чтобы сокрушить действующих игроков.

Четыре стратегии борьбы с прорывами для существующих игроков

  • Стимулировать внешние организации, чтобы они поддерживали вашу цель / миссию. Например, НАСА и коммерческие службы доставки с SpaceX и OrbitalATK, Apple и App Store, или конкурсы DARPA. Крупные организации используют стартапы, которые могут быстро создавать и поставлять продукты для них, предлагая взамен что-то необходимое стартапам — контракты, платформу для распространения или призы. Это может быть контракт с одним стартапом или более широкая сеть.

  • Сильнее увязать сильные стороны компании и ее нынешнюю бизнес-модель — купить инновационные команды, которые могут работать со прорывной скоростью. Например, Google купил Android. Риск здесь состоит в том, что культура, процессы и стимулы большой организации могут задушить приобретенную инновационную культуру.

  • Быстро копировать прорывные идеи и использовать существующую бизнес-модель, чтобы сохранить доминирование. Например, Microsoft скопировала веб-браузер Netscape и задействовала свое лидерство на рынке операционных систем. Google скопировала модель оплаты за клик Overture и использовала свое существующее доминирование среди поисковых систем для продажи рекламы. Риск здесь заключается в том, что копирование инноваций без понимания миссии или проблемы потребителя может привести к не очень осмысленным решениям.

  • Придумать инновации лучше, чем новаторы. (Чрезвычайно сложно для крупных компаний / государственных учреждений, поскольку они сталкиваются как с проблемами культуры и процесса, так и с технологическими проблемами. Стартапы изначально делают ставку на все это. Большие организации защищают наследие.) Успешные примеры — Apple и iPhone, Amazon и веб-сервисы Amazon (AWS), правительство и военные беспилотники.

Выводы

  • Модель «Три горизонта» по-прежнему очень полезна для определения инновационных приоритетов.
  • Некоторые прорывы Горизонта 3 требуют много времени для развития.
  • Тем не менее, сегодня идеи Горизонта 3 могут быть быстро реализованы путем перепрофилирования существующих технологий Горизонта 1 в новые бизнес-модели.
  • Скорость создания прорывного / асимметричного продукта позволяет умножить эффект.
  • У новаторов есть преимущество, так как действующие игроки обременены наследием.
  • Четыре способа борьбы с быстрыми прорывами:
    • Стимулировать внешние ресурсы.
    • Привлекать внешних новаторов.
    • Быстро скопировать.
    • Придумать инновации лучше.

По материалам "Fast Time in Three Horizon High", Steve Blank.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
18 июля 2019
Киев
Финансы для руководителей и нефинансовых менеджеров
22 июля 2019
Киев
Инновации. Внедрение изменений
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиямЧек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям
Тонкое искусство пофигизма. Парадоксальный способ жить счастливоТонкое искусство пофигизма. Парадоксальный способ жить счастливо
Эффективность на работе. Держать фокус. Управлять своей энергией. Добиваться выдающихся целейЭффективность на работе. Держать фокус. Управлять своей энергией. Добиваться выдающихся целей
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)