КОММЕНТАРИИ | OKR 22 июля 2020 г.

Пять ошибок при внедрении OKR

Источник: DOU

Константин Коптелов, Business Development и Strategy Manager в Eazzy, помогает компаниям налаживать процессы и коммуникации, чтобы они могли пережить масштабирование, а также более трех лет внедряет OKR, проводит по нему лекции и стратегические сессии. В этой статье он делает краткий экскурс о том, что же такое OKR и какие есть ошибки при его внедрении.

Пять ошибок при внедрении OKR

Хаоса все больше. Старые подходы перестают с ним справляться адекватно, а в некоторых сферах не работают вообще. Украинский ИТ-рынок, как мне кажется, подрос и пришел к пониманию, что невозможно управлять тем, что не измеряешь.

Понимание рождает практику. Компании ищут фреймворк для того, чтобы измерять и управлять. И находят два подхода: традиционный KPI и более гибкий OKR.

Сейчас стало модно выбирать второй, но обычно у бизнеса нет времени разбираться в отличиях. В итоге внедряется Scrum, в котором есть жесткие сроки и диаграмма Ганта. То есть мы просто берем и в коробку от iPhone кладем Nokia 1100. Инструмент хороший, проверенный, но время требует несколько других решений, технологий и подходов.

Что такое OKR

Objective and Key Results — гибкий способ управления компанией по целям. Если попытаться кратко описать разницу между KPI и OKR, то она аналогична отличию классического управления проектами (Waterfall) от гибкого.

Objective and Key Results (OKR)
Цели и ключевые результаты
Key Performance Indicators (KPI)
Ключевые показатели эффективности
Амбициозные цели Достижимые цели
Качественный характер Количественный характер
Мотивационный инструмент Инструмент оценки производительности
Ориентирован на рост Ориентирован на финансовый результат

То есть это способ поставить цели для компании на квартал и регулярно синхронизироваться по их прогрессу. Но в нем нет жестких обязательств, привязки к зарплате и оценке сотрудника. Наоборот, амбициозные, практически недостижимые цели всего на квартал, которые еще и могут внутри квартала меняться.

Типичный OKR состоит из двух частей:

  1. Цель (objective), которая эмоциональна, мотивирует, вдохновляет и дает драйв.
  2. Координаты (key results), с помощью которых мы отслеживаем дорогу к цели. Успеваем? Нужно поднажать или все же стоит менять цель? Туда ли мы идем или запутались в изменениях и творческих порывах и пошли вообще в другом направлении?

Принципы OKR

Важен не только формат, но и принципы, которые закладываются в OKR:

  1. Публичность и доступность — все могут видеть цели и координаты всех.

  2. Амбициозность — некоторые, но не все из целей в 5-10 раз больше обычной планки, чтобы стимулировать сотрудников искать новые подходы и нестандартные решения.

  3. Не привязаны напрямую к системе оценки и оплаты труда, чтобы сотрудники не боялись ставить себе достаточно амбициозные цели и при этом не появлялось лишнее желание «поиграть в цифры», «взломать систему».

  4. Регулярность сверки — синхронизация по OKR должна происходить не реже чем раз в две недели. Иначе система не сможет вовремя подсказать, что нам нужно корректировать курс.

  5. Как можно меньше целей и метрик, чтобы мы могли сфокусироваться, как лазер, и сделать прорыв, вместо того чтобы просто «понадкусывать» несколько направлений.

  6. 30/70 или 60/40. OKR не спускаются полностью сверху вниз, как это часто происходит с KPI. На 30-40 процентов цели и координаты даются руководством, на 60-70 их создают сотрудники. Получается процесс совместного творчества, способствующий тому, что подходы, стратегия и тактика будут больше соответствовать реальному положению дел.

  7. Квартальность. Цели и координаты ставятся на квартал четко, а на год ориентировочно, размыто и карандашом. Это дает сочетание гибкости за счет способности быстро реагировать на изменения рынка и четкости за счет планирования хоть все же и на небольшой промежуток времени.

  8. Показатели — это координаты. Иногда компании используют показатели как ориентир или способ стимулирования. В OKR мы их используем как координаты в GPS-трекере. Они помогают нам придерживаться пути, регулировать скорость, вовремя менять тактику. И что очень важно в любом бизнесе, сообщают окружающим о том, где мы и куда идем. Это важно для того, чтобы вся компания работала как слаженный, но гибкий и адаптирующийся организм.

Где начинаются сложности

Все звучит хорошо, просто и правильно. Но как только начинаешь внедрять это на практике, появляются препятствия. Кто-то не хочет достигать целей, если они не привязаны к зарплате, кому-то не удается сформулировать адекватные координаты, кто-то не хочет делиться прогрессом. Проблем много. Большинство из них связаны с тем, что подход OKR рассчитан на несколько другой менталитет. Например, в этих ваших Америках люди со школьной парты комфортно себя чувствуют, когда ставят заоблачные цели. Они умеют включать амбиции, адекватно работать с ними, умеют синхронизироваться, давать обратную связь и поддержку друг другу, не играются в цифры и не взламывают систему. Конечно, в каждой семье свое солнышко, поэтому и там бывают разные типажи.

Справедливости ради стоит отметить, что и у нас есть довольно развитые сотрудники, которые работают над собой, но, к сожалению, это пока еще не прошито в нашей культуре и генетическом коде. Как итог, использовать OKR подход сразу, без правильного внедрения и подготовки — это способ получить немного более красивые KPI, которые теперь и не факт еще что работают. Потому как утратили жесткость и способность «погонять» сотрудников, зато не приобрели плюсов, которые дает полноценная система.

Когда компания задумывается над внедрением у себя OKR, ей стоит помнить, что это потребует серьезной трансформации корпоративной культуры: работы над эмоциональной зрелостью сотрудников, их самостоятельностью, умения брать на себя ответственность, сотрудничества с коллегами и навыков давать обратную связь.

Хорошая новость в том, что необязательно это все делать за одну ночь. OKR тоже можно внедрять спринтами. И самое правильное — это проанализировать особенности вашей компании, чтобы понять, какие стороны сильные, какие слабые, на основании этого выработать гладкую и постепенную стратегию изменения.

Тогда вместо героического внедрения OKR за две недели, вы получите тихий, спокойный, но очень эффективный и результативный проект, который продолжит свою жизнь даже после того, как собственник перестает следить за всеми показателями на каждом уровне.

Правильный подход — выделить некоторое количество людей, чаще всего это совет директоров плюс до десяти агентов влияния, обучить этих людей правильному пониманию принципов и логики OKR. После разбить внедрение на этапы и начать. Главное — не повторять ошибок, которые до вас совершили уже десятки компаний.

Ошибка 1. С ходу набросать себе 5 целей и по 5 метрик в каждой

Такая история часто возникает в компаниях, в которых до этого почти не было никакого планирования. Прочли книжку «Измеряйте самое важное» (Measure What Matters) Джона Дорра (John Doerr). Поняли, что должно быть не больше 5 целей и не больше 5 метрик для каждой цели. «Нет времени объяснять, начальство сказало ставить цели, вперед!» А задач-то и целей много, столько всего не сделано! И сколько еще предстоит не сделать!

Иногда действительно команда останавливается на отметке в 5 целей по 5 метрик. Я сталкивался со случаями, где 5 целей и 7 метрик в каждой. Максимальное число, которое попадалось за три года консалтинга в этой теме, 12 целей и метрики в каждой из них.

Это слишком много. По опыту скажу, что на уровне компании максимум 3 цели, на уровне департамента — 2, на уровне отдела — 1. А в идеале еще меньше. На уровне компании 1 цель — вообще превосходно. Почему? Сила фокуса.

Ко мне однажды пришла компания, в которой у каждого топа было по 3 цели и по 4-5 метрик у каждой. Моя рекомендация заключалась в том, чтобы оставить по одной. Команда ТОПов приняла решения взять на себя повышенные обязательства и оставить как есть. Они молодцы, что делали регулярную сверку. В итоге через полтора месяца количество целей на ТОПа сократилось до двух, а еще через три недели до одной. К сожалению, эта одна, в большинстве случаев, не была достигнута тоже.

Лучше поставить по одной цели на квартал и по одной их достичь, и в конце квартала получить 4 достигнутые цели. Чем сразу ставить по 4 и в конце не достичь практически ничего.

Помните про силу фокуса!

Ошибка 2. Взять просто KPI и сделать более амбициозные

Ошибка в том, чтобы просто взять KPI, которые были, увеличить их в 5 раз, добавить сверху вдохновляющий заголовок и сказать: «Ребята, у нас OKR!» Но так это не работает! Люди не чувствуют связи с цифрами или просто красивыми названиями.

Это часто приводит к другой распространенной ошибке. Сотрудники, один раз услышав, что можно амбициозные цели выполнять на 60-70%, у себя в душе получают индульгенцию на то, чтобы не доделывать, не дожимать. И потом, когда у них спрашивают: «Ну как, эта цель сделана?», — они говорят: — «Ну, на 60% сделали». И дальше идут.

Это приводит к тому, что сотрудники начинают воспринимать OKR как просто еще один способ получить от них больше результатов, не повышая заработной платы.

У меня был клиент, который гордился тем, что у него в компании OKR. Он попросил меня проконсультировать по одному из багов, который обнаружил: все цели достигаются максимум на 50-55%. Я пообщался с сотрудниками и в их речи услышал, «так это цель на 60%». Сотрудникам не точно донесли зачем нужны амбициозные цели. У них выработалась такая логика: любую цель можно выполнить на 60% и это ОК. А поскольку человек, который метит в 60%, часто не добегает до финиша, то и в среднем цели выполнялись наполовину. Это очень сильно подрывало веру в этот подход. Очень быстро сотрудники решили, что OKR — это просто очередной «бзик» руководства. «Ну, хочет он цели и цифры, нарисуем, нам не сложно». Потребовался полный перезапуск OKR в этой компании.

Ошибка 3. Не измерять движение по мере

Люди привыкают, что сверяться по показателям нужно либо когда этого потребовали, либо перед выплатой бонусов. В случае OKR обязательно делать сверку регулярно. И не реже, чем раз в две недели.

В этом случае OKR выполняет свою функцию — быть координатами.

Представьте, как если бы вы решили поехать, например, в Одессу. Включили GPS-навигатор, чтобы сверяться с дорогой, и за весь путь посмотрели на него всего два раза — на старте и уже на финише. Если вы дорогу знаете, то и так доедете без навигатора, он не нужен. Но так можно достигать только привычных, понятных и простых целей. А если вы дороги не знаете и не смотрите на навигатор достаточно часто, то любой поворот может завести не туда и вы все дальше уйдете от своей цели. А узнаете об этом совсем поздно.

Установите конкретный день недели и делайте в этот день сверки еженедельно без исключений.

Ошибка 4. Использовать показатели, которые непонятно, как считать

Мне однажды прислали на ревью «Увеличить NPS (Net Promoter Score) в 3 раза». Амбициозно. Я смотрю и понимаю: «Классно, вдохновляет. А сейчас какой показатель?» Мне отвечают: «Не знаем».

Как же вы тогда по такой метрике будете отслеживать продвижение к цели?

В случае NPS это не заново что-то пересчитывать, это надо прямо инструмент внедрить. То есть создать возможность голосовать, вставить ее в сайт, внедрить в письма и т. д. То есть у вас из трех месяцев квартала, которые вы выделили на повышение NPS, в лучшем случае 1-2 месяца уйдет на внедрение самого NPS. И когда вы будете раз в две недели делать срез, у вас будут спрашивать: «Что по этому OKR?» Все, что вы сможете ответить: «Да нет, еще и нечего считать». Это будут цифры ради цифр, неживой KR. Поэтому лучше поставить KR «внедрить систему NPS», где в скобках указать: это проект, в котором 54 задачи. И отслеживать прогресс по этой метрике на основании сгорания этих 54 задач.

Когда вы формулируете показатель в KR, думайте, как вы будете его считать. Это раз. Второе, принимайте во внимание, что показатели — это координаты. Они должны сообщать окружающим о вашем прогрессе, чтобы они тоже могли адаптировать свои задачи.

Ошибка 5. Излишняя амбициозность и торги по целям и метрикам

Есть цели амбициозные и недостижимые, а есть нереальные. Недостижимые — это когда ты знаешь, что надо сделать что-то out of the box, только приблизительно понимая, как этого достичь. Под недостижимостью мы понимаем недостижимость в конкретный промежуток времени. За квартал недостижимы, но за год, в принципе, мы могли бы.

А есть нереальные, которые вообще никак не достичь в этой компании. «Увеличить конверсию посадочной страницы до 100%». «Увеличить NPS до 100%». Нереальные цели не надо ставить. Лучше себе ставить спокойные операционные цели, амбициозные, но достижимые земными людьми, например: «Увеличить до 60%». Потому что люди смотрят на нереальные цели и серьезно их не воспринимают. Они видят: «Сделать конверсию посадочной страницы до 100%» — и думают: — «Я займусь пока другими, так как это явно неконкретная цель, непонятно, что с ней делать. Как ни трудись, достичь ее невозможно». Стоит такого избегать.

Вместо итогов

Конечно, выше рассмотрены не все ошибки, с которыми я столкнулся за три года обучения и внедрения OKR. Подсуммировать хочется небольшим чеклистом для тех, кто только начинает формулировать свои OKR.

Убедитесь, что все ваши цели соответствуют критериям:

  • установлены на квартал;
  • KR-измеримы (как минимум, «выполнено/не выполнено»; подходит, но такого варианта лучше избегать);
  • цель — лишь заголовок ЧЕГО мы хотим достичь;
  • цель помогает достичь целей более высокого уровня или в нее могут сделать вклад другие команды;
  • у вас не более 3-5 целей, а в идеале — всего одна;

Убедитесь, что все ваши ключевые результаты соответствуют критериям:

  • 70% и более целей установлено «снизу вверх»;
  • цели четко и однозначно измеримы;
  • прогресс проверяется минимум раз в две недели (в идеале — раз в неделю);
  • цели разделены на операционные и амбициозные.

Иллюстрация: ClickUp




comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
27 октября — 30 ноября 2020
Онлайн-курс
Управленческий учет. Финансы. Бюджетирование
3 ноября 2020
Киев
KPI-Мотивация. Построение системы оплаты по результату
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Важно не то, кто ты есть, а то, кем ты хочешь статьВажно не то, кто ты есть, а то, кем ты хочешь стать
Один плюс один равно триОдин плюс один равно три
Сила других. Окружение определяет насСила других. Окружение определяет нас

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2020, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжные обзоры, авторские тезисы и ценные мысли из бизнес-книг. Подписывайтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Спасибо, я уже подписан(-а)