КОММЕНТАРИИ | Организационная энтропия 6 мая 2019 г.

Когда разговоров больше, чем дела: как исправить замедление работы команды

Источник: Rusbase

Менеджер по продукту Майкл Уильямс (Michael Williams) объяснил, что такое организационная энтропия, и дал несколько советов на тему того, как ее побороть.

Когда разговоров больше, чем дела: как исправить замедление работы команды В самом начале нового проекта все четко определяют свои роли и обязанности. Но со временем это меняется. Границы размываются. Вы нанимаете разработчика, которому нравится проектировать системы. Вы нанимаете дизайнера, которому нравится визуализация данных. Вы нанимаете менеджера по продукту, который когда-то был аналитиком данных.

Люди с широким кругом интересов и способностей могут приносить большую пользу компании. Кроме того, ограниченная рабочая среда кажется довольно скучной.

Однако за такой свободой скрывается большой риск. В компании, где люди выполняют не только свои обязанности, очень легко запутаться, кто должен принимать решения в определенной ситуации.

Кто должен принимать решения касательно UI — менеджер по продукту, который в прошлом был дизайнером, или дизайнер, который увлекается визуализацией данных?

Когда менеджер по продукту занимается еще и вопросами дизайна, он выстраивает тонкую связь между продуктом и дизайном. В самом начале эти связи слабые, но со временем они становятся все сильнее и сильнее. В итоге они стирают границы между должностями и люди перестают понимать, кто должен принимать определенные решения. Когда решение может принять каждый, его не может принять никто.

Все закончится следующим образом:

  1. Либо всем будет казаться, что у них недостаточно полномочий для принятия решения, потому что они будут бояться, что наступят кому-то на пятки (и никто ничего не сделает).
  2. Либо все попытаются принять одно и то же решение, но пойдут по разным направлениям (и никто ничего не сделает).

В любом случае, все становится слишком запутанным. Скорость падает, продуктивность умирает, и вам кажется, что вы тратите больше времени на обсуждение решений, чем на их принятие.

Причина этому — явление, которое называется Законом организационной энтропии:

Роли и обязанности становятся похожими друг на друга, если на них не будет действовать противодействующая сила.

К счастью, организационную энтропию можно побороть. Решение состоит из двух частей. Первая — определить, как должны работать вещи. Вторая — найти способы привязать эти идеалы к процессам и инструментам.

Шаг первый: Определите, как вы работаете

Главное — помочь команде понять, в каком направлении вы двигаетесь. Видение продукта и цели — лишь половина уравнения. Они показывают, к чему должна стремиться команда, но не то, как она должна этого достичь.

Сотрудники также должны понимать, как им следует работать. Если люди знают, что техлид отвечает за написание чистого кода на стадии разработки, а менеджер по продукту — за выпуск программы без багов на рынок, вопросы о том, кто должен принимать решение в определенной ситуации, больше не возникают.

Определение обязанностей и шаблонов — это организационная суперспособность. Но выбирайте их очень аккуратно. Если вы выберите неправильные области процесса для стандартизации или стандартизируете чересчур много процессов, вы причините своей компании больше вреда, чем пользы. Отсутствие структуры — это хаос. Чересчур строгая структура ограничивает и давит.

Сложно самому определить, являются ли ваши рекомендации полезными или вредными, однако ваша команда, которой приходится им следовать, может вам все рассказать. Регулярно обсуждайте с сотрудниками, правильны ли идеалы, к которым вы стремитесь, и нужно ли их обновить.

Шаг второй: Найти якоря

В каждой организации есть определенные рутины и ритмы, которые определяют то, как работает компания. Возможно, это месячные совещания, ежедневные стенд-апы или ежеквартальные бизнес-отчеты. Независимо от специфики, очень важно найти способ, как привязать свои идеалы к этим рутинам — только так ваша задумка сможет укрепиться и реализоваться.

Хотите, чтобы команда больше занималась исследованием пользователей? Назначьте встречу с начальником их начальника для анализа последних результатов.

Хотите изменить обсуждение целей? Добавьте секцию «Цели» в бюджетный запрос. И отказывайтесь принимать любые документы, которые не соответствуют вашим стандартам. Все цели будут безупречными.

Побороть организационную энтропию сложно. Это естественный побочный продукт любой компании, и чем быстрее вы растете, тем ощутимее его последствия. Однако благодаря правильному мышлению и осторожным действиям вы сможете предотвратить это явление и позволить компании развиваться дальше.

По материалам "Why your company is slowing down and how to fix it", The Startup.

Иллюстрация: Unsplash




comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
3 ноября 2020
Киев
KPI-Мотивация. Построение системы оплаты по результату
19-20 ноября 2020
Киев
Управление проектами
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Иди туда, где страшно. Именно там ты обретешь силуИди туда, где страшно. Именно там ты обретешь силу
Ицхак Адизес. Лучшее. Пища для размышленийИцхак Адизес. Лучшее. Пища для размышлений
Стратегия пеперони. Добавь перца в работу!Стратегия пеперони. Добавь перца в работу!

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2020, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжные обзоры, авторские тезисы и ценные мысли из бизнес-книг. Подписывайтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Спасибо, я уже подписан(-а)