Керівна роль власників бізнесу

Автор: Олександра Пазюк
Джерело: Innovations.com.ua

Будь-який бізнес — це не лише грошові потоки, а насамперед — стосунки між людьми. І тому досить часто у питаннях, які пов’язані із взаємодією людей у бізнесі та ефективністю керівництва, необхідним є соціологічний підхід, в основі якого розуміння організації не як інструменту накопичення багатства власника, а як складної структури людських взаємовідносин. Зокрема, Макс Вебер розглядав організацію як сукупність соціальних стосунків — закритих або з обмеженим доступом ззовні, в якій регулювання здійснюється особливою групою людей [3]. Згідно з іншим визначенням теоретика соціології організацій Артура Стічкомба, організацією є система соціальних стосунків, які свідомо формуються та мають яскраво виражену безперервну спрямованість на досягнення специфічних цілей та задач [2]. Таким чином, взаємодія між людьми є важливою, якщо не ключовою складовою діяльності будь-якої організації.

Особливо критичною є правильно побудована взаємодія на рівні керівництва компанії, оскільки саме вона визначає ті речі, які пов’язані з корпоративною культурою, лояльністю персоналу до організації, ефективністю прийняття рішень та взагалі подальшим розвитком бізнесу. Зі стратегічної точки зору, ключовою є взаємодія у таких ланках, як «власник-управлінець» та «управлінець-управлінець». Під терміном «управлінець» ми розуміємо представника вищої ланки менеджменту — того, хто безпосередньо підпорядковується власнику відповідно до організаційної структури компанії.

Ця стаття базується на результатах дослідження, в якому аналізується ланка «власник-управлінець» і те, яким чином власник бізнесу організовує взаємодію на цьому етапі, тобто здійснює керування компанією через свого управлінця. Висновки дослідження зроблені на основі аналізу даних, отриманих із десяти глибинних інтерв'ю з власниками бізнесу. Ми досліджували компанії різних масштабів, тому що важливо проаналізувати, чи відрізняється модель взаємовідносин власника та його управлінців у малих бізнесах від такої ж моделі у великих. Оскільки дослідження є якісним і ми робили акцент на змістовності даних, а не на їхній кількості, виявлені моделі управління не поширюються на генеральну сукупність усіх підприємців.

Саме на етапі взаємодії власника та управлінця приймаються стратегічно важливі для організації рішення, і тому цей процес має бути чітко налагоджений та походити від стратегії управління, яку обирає власник. Які ж моделі керівництва обирають власники, співпрацюючи з менеджментом своєї компанії? Виходячи з чотирьох ключових факторів (розподіл повноважень, контроль, мотивація та структура взаємодії), було виділено три моделі управління, які власники застосовують при взаємодії з найманими управлінцями.

1. «Майстер-архітектор». Власники, які загалом не втручаються в процес роботи компанії, але коли існує певна проблема, можуть прийти і показати своїм управлінцям, як треба працювати. Усі респонденти, які потрапили до цієї групи, передали повноваження з управління бізнесом своїм виконавчим директорам. В реальній роботі компанії це означає, що окремого кабінету чи робочого місця в офісі компанії власник не має, проте це не виключає його спілкування як з директором, так і зі співробітниками. Структура взаємодії з директором є чітко регламентованою. Існує прописаний графік зустрічей та порядок їх проведення. Під час таких зустрічей з директором зазвичай:

• власник розповідає про напрямок руху компанії, ставить задачі управлінцям;
• проговорює тактичні дії з досягнення поставлених задач;
• дає поради управлінцю;
• вислуховує звітність з поточної діяльності.

Контроль за діями управлінця — пасивний. Власник зважає на те, чи досягнуто поставлені ним цілі, а також звертає увагу на ключові показники, такі як валовий дохід, кількість клієнтів тощо. Управлінці зазвичай мають велику свободу дій. У них немає необхідності кожного разу при прийнятті рішення оглядатися на позицію власника. Деякі власники навіть заохочують директорів брати на себе відповідальність та самостійно приймати рішення. Тут допускаються помилки з боку управлінця, які він сам має виправляти.

2. «Власник-директор». Власники такого типу самі є управляючими директорами у своїх компаніях. Якщо бізнес має декількох власників, то зони відповідальності відповідно до функціональних напрямків діяльності компанії вони ділять між собою. Якщо власник один, то він відповідає за усі напрямки роботи. Серед тих, хто безпосередньо підпорядковується власнику-директору в компанії, є директори відповідних функціональних підрозділів (наприклад, директор департаменту маркетингу, фінансів тощо). Такі власники, на відміну від тих, які належать до попереднього типу, не лише ставлять задачі та контролюють їх виконання, але й самі беруть активну участь у роботі компанії. Наприклад, працюють з постачальниками, крупними клієнтами тощо.

Контролюють такі власники дії своїх підлеглих досить активно — і за ключовими показниками, і спостерігаючи за щоденними діями співробітників. Якщо говорити про свободу дій, якою наділені управлінці таких власників, то тут не можна виявити однозначного ступеню, який характеризував би усіх респондентів. Серед підприємців є й ті, хто стверджують, що їхні директори мають значну свободу дій. Деякі втручаються у найменші дрібниці та навіть «заважають» своїм підлеглим працювати.

Що стосується структури спілкування з управлінцями, то вона не є такою чітко регламентованою, як у власників попереднього типу. Це зумовлено тим, що власник-директор більше часу проводить безпосередньо в офісі компанії і має можливість вирішувати питання в робочому порядку, не скликаючи для цього спеціальних засідань. Винятком є проведення стратегічних сесій, формат яких залежить від рішення власника-директора.

3. «Власник малого бізнесу». Ця категорія власників керує невеликими бізнесами, наприклад салоном краси чи рестораном. Розміри компанії зумовлюють мінімальну кількість управлінського персоналу. Зазвичай управлінцем тут є сам власник та декілька адміністраторів, які працюють позмінно. Власник бере на себе усі функції, пов'язані із налагодженням діяльності компанії: операційна діяльність, маркетинг, робота з клієнтами, підбір персоналу. Серед управлінців у компанії працюють лише адміністратори, яким делегуються тільки технічні завдання з підтримки поточної діяльності організації — наприклад, замовлення продукції у постачальників, ведення обліку клієнтів, резервування замовлень, складання графіку роботи майстрів тощо.

Контроль за роботою адміністраторів з боку власника є досить жорстким. Зазвичай для управлінців існує завчасно прописана інструкція, чіткі правила їхньої роботи. Вони мають досить обмежену свободу дій, з усіх питань консультуються з власником-директором і не мають права самостійно приймати рішення.

У цьому дослідженні є категорії даних, які не вписуються в рамки визначеної класифікації. Це, наприклад, види нематеріальної мотивації та емоційної складової ведення бізнесу.

Зміст нематеріальної мотивації управлінців збігається із тим, що власники вкладають в емоційну складову їхньої діяльності. Таким чином ми можемо стверджувати, що для деяких власників емоційна складова, яку вони виділяють у роботі свого бізнесу, виражається у типі нематеріальної мотивації для їхніх співробітників. Наприклад, якщо власник вважає, що настрій в його команді має більше значення, ніж гроші, то своєю ключовою задачею він вважає підтримку активного робочого настрою у колективі. Ймовірно, що такі аспекти в управлінні бізнесами залежать не від масштабів бізнесу чи ролі власника, а, швидше, від індивідуального підходу власника до управління людьми.

Дане дослідження окреслює керівну роль власників з точки зору основних управлінських функцій. Проте варто враховувати, що кожен підприємець підбирає керівний стиль відповідно до своїх цінностей, уподобань, методів роботи з персоналом. Такі речі є радше індивідуальними і їх важко піддати класифікації, тому власники мають чітко розуміти, що їх керівна роль залежить не стільки від масштабів компанії чи кількості персоналу, скільки від їх власного управлінського стилю.

Література

1. Scase R., Goffee R. The Entrepreneurial Middle Class (Social Analysis) / Richard Scase, Robert Goffee. — Routledge, 1982 — 212 p.
2. Stinchcombe A. Social Structure and Organizations / March J. (editor) Handbook of Organizations. — Chicago: Rand McNally Company, 1965. — 142 р.
3. Weber М. Economy and Society. Vol 1. / Berkeley: University of California Press, 1978. — 48 р.

Про автора:

Олександра Пазюк, студентка Києво-Могилянської Академії, менеджер програм управлінського розвитку kmbs.