КОМЕНТАРІ | Наради 27 квітня 2018 р.

Безглузда нарада: 3 ознаки, що результату не буде

Джерело: K.Fund Media

Про те, як правильно проводити наради, та чи потрібні вони взагалі.

Безглузда нарада: 3 ознаки, що результату не буде Наради — завжди одне з найболючіших питань в управлінні фірмою або підприємством. І одне з найскладніших — в тому сенсі, що однозначної відповіді на питання, наскільки вони потрібні й ефективні, — немає. Так, класик теорії менеджменту Пітер Друкер (Peter Drucker) писав: «В ідеалі організація має функціонувати без нарад». Проте одразу додавав: «Це не більш імовірно, ніж винахід вічного двигуна». У той же час багато бізнесменів-практиків, в тому числі такі культові для сучасного бізнесу фігури, як засновник Intel Ендрю Гроув (Andrew Grove) у своїй книжці «Високоефективний менеджмент» (High Output Management), вказували, що наради потрібні й корисні — просто їх належить проводити правильно. Ось три ознаки, за якими можна визначити, що на нараді щось не так.

1. Винесення питань, в яких більшість учасників не компетентні

Геніальну сатиру з цього приводу написав нещадний противник бюрократії Сиріл Норткот Паркінсон (Cyril Northcote Parkinson). Він описав засідання вигаданої «фінансової комісії» з великою кількістю пунктів. Обговорення кошторису на будівництво реактора вартістю 10 млн фунтів стерлінгів, пише Паркінсон, займає на такій нараді 2,5 хвилини, позаяк з 11 членів комісії лише містер Брук розбирається в реакторах. Але містер Брук, який сумнівається, чи потрібна така велика сума, розуміє, що для того, щоб висловити власні міркування, він спочатку має пояснити присутнім, що таке реактор і як він працює.

А це значить — ткнути їх носом в їхню некомпетентність і нажити собі ворогів. Тому містер Брук промовчить і разом з усіма проголосує так, як це запропонує голова.

А втім обговорення пункту про виділення 35 шилінгів на місяць на каву для зборів об’єднаного благодійного комітету, ущипливо каже Паркінсон, займе годину з чвертю. Після чого присутні зажадають від голови зібрати нові дані і перенести вирішення питання. А все тому, що всі розбираються в сортах кави і можуть компетентно сперечатися про те, де вигідніше її купити.

2. Соло учасників наради

Психологи, які вивчають вербальне спілкування, давно з’ясували: навіть там, де у такого спілкування мають бути виключно інформаційні завдання, воно виконує також інші функції. Розмова, звернена до оточуючих, поділяється на два етапи. Перший — повідомлення направду корисної інформації. Другий — повторення тієї ж інформації в зміненому вигляді, виділення нібито найбільш важливих пунктів, формулювання висновків зі сказаного і так далі. Другий етап не несе ніякого інформаційного навантаження і потрібен оратору лише для того, щоб заволодіти увагою і часом слухачів і тим самим підкреслити своє домінування над ними. Причому сам оратор цього не усвідомлює. Нічого особистого — чиста біологія.

Наради, де виступи закінчуються на першому етапі, проходять швидко і корисні для справи. Однак, як легко помітити, більша частина часу на нарадах витрачається на другий етап.

3. Надто багато нарад з надто великою кількістю учасників

Пітер Друкер у своїй книжці «Менеджмент: завдання, обов’язки, практика» (Management: Tasks, Responsibilities, Practices) писав: «Динаміка людської поведінки на нарадах настільки складна, що домогтися чого-небудь за допомогою таких зборів практично неможливо». Але, розуміючи, що в реальності без нарад не обійтися, пропонував хоча б обмежити їхню загальну тривалість чвертю робочого часу менеджера. Мовляв, якщо частка більша, значить, робота в організації побудована неефективно.

Адже після прийняття рішень менеджерам необхідно стежити за виконанням. А через надмірно довгі збори на це не вистачає часу, і багато рішень повиснуть в порожнечі.

Занадто ж велика кількість нарад, по Друкеру, сигналізує, що обов’язки менеджерів пояснені їм нечітко, погано структуровані, а аналіз ефективності внутрішніх зв’язків в організації не проводився.

Як вчинити

Компромісне «золоте правило» тут може виглядати так: нараду варто проводити лише у випадку, якщо виробничу проблему не можна вирішити іншим способом.

Окрім цього, для того, щоб нарада проходила ефективно, кількість її учасників має бути обмежена числом людей, здатних компетентно (компетентно — ключове слово) брати участь в обговоренні.

Якщо ж керівнику підприємства потрібно лише дізнатися стан справ в підрозділах і донести свої вказівки до їхніх керівників (формат традиційної «планівки»), для цього набагато раціональніше не збирати їх разом, а провести спілкування у форматі «віч-на-віч».

Ілюстрація: Depositphotos.com



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
20 грудня 2019
Київ
Результативні продажі по телефону із задоволенням
8-10 січня 2020
Київ
Бізнес-есе. Тотеми на службі бізнесу
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Спершу найважливіше! Жити, любити, вчитися, залишити слідСпершу найважливіше! Жити, любити, вчитися, залишити слід
Зроби це зараз. 21 чудовий спосiб зробити бiльше за менший часЗроби це зараз. 21 чудовий спосiб зробити бiльше за менший час
Як управляти собою. Класика Harvard Business ReviewЯк управляти собою. Класика Harvard Business Review


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)