КОММЕНТАРИИ | OKR 4 октября 2019 г.

Как связать OKR с оплатой труда?

Авторы: Наталья Гульчевская, Ирина Сукманюк, OKR Академия
Источник: HR-Portal

OKR (управление по целям и ключевым результатам) набирает популярность в прогрессивных компаниях. Но перед HR появляется насущный вопрос — как при этом меняется система оплаты труда сотрудников.

Как связать OKR с оплатой труда? В прогрессивных компаниях набирает популярность система целеполагания OKR, зародившаяся в Intel и Google. Что привлекает в OKR? В первую очередь, простота применения и сфокусированность на развитии компании. На короткие периоды времени командно выбираются 1-3 захватывающие дух цели, фокусируясь на которых, можно интенсивно продвинуть бизнес. Вдохновляющие цели конкретизируются измеримыми метриками — "ключевыми результатами", по которым регулярно измеряется прогресс их достижения.

Компании, применяющие OKR, отмечают появление сфокусированности на реализации приоритетной цели компании, и как следствие — ускорение, улучшение коммуникаций, повышение вовлеченности сотрудников. Бонусы от внедрения системы OKR очевидны, но перед HR появляется насущный вопрос — как при этом меняется система оплаты труда сотрудников. Приведем мнения мировых экспертов по OKR.

Как отмечает Дэн Монтгомери (Dan Montgomery), автор книги "Начинайте с меньшего, заканчивайте с большим: создание стратегической гибкости с OKR" (Start Less, Finish More: Building Strategic Agility with Objectives and Key Results), лучше всего попытаться отделить OKR от решений об оплате труда и выплате бонусов. Потому что если они связаны друг с другом, сотрудники будут ставить заниженные, гарантированно достижимые цели и не будут стремиться к "растяжке", а следовательно, развитию компании. И тогда возникает вопрос — за что вознаграждать сотрудника — за выбор безопасной цели и ее достижение или за амбициозную цель, даже если она достигнута не полностью? Ласло Бок (Laszlo Bock) в "Правилах работы" (Work Rules!) описывает как это делалось в Google: собеседование о зарплате и бонусах происходило два раза в год. OKR определялись ежеквартально. И любой разговор на "денежные" темы отделялся от разговоров об OKR как минимум промежутком в один месяц. Таким образом, эти темы не так тесно связывались в сознании сотрудников.

Бен Ламорте (Ben Lamorte), соавтор наиболее полного руководства по OKR (Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs), поддерживает идею, что не надо использовать показатели ключевых результатов в качестве основных данных для расчета оплаты труда. Бен Ламорте специально консультировался с сыном Питера Друкера (автора MBO), Винсентом, по вопросу о том, как OKR соотносятся с поощрительными выплатами. Хотя OKR-подход не предназначен для оценки эффективности работы или начисления поощрительных выплат, достижения сотрудников, измеряемые прогрессом в достижении ключевых результатов, часто будут положительно коррелировать с бонусом. При этом степень, в которой показатели OKR будут соотноситься с поощрительной выплатой, варьируется в зависимости от департамента и компании.

Бен приводит два примера, показывающих, как ключевые результаты связаны (или не связаны) с бонусами. Ключевой результат менеджера по продажам "достичь новых продаж на уровне $500 тыс. в этом квартале", скорее всего, будет на 100% коррелировать с бонусом. А вот менеджер по персоналу может иметь такой ключевой результат: "Проведены 80 телефонных собеседований с кандидатами на должность вице-президента к концу месяца". Менеджер по персоналу, вероятно, не должен получать бонус просто потому, что провел запланированное количество собеседований с кандидатами.

Зориан Ротенберг (Zorian Rotenberg), основатель компании Atiim, программного обеспечения для управления OKR, уточняет, что некоторые OKR могут быть "захватывающими дух", стратегическими, а остальные оставаться операционными (тактическими). После того, как определили такое соотношение, можно рассматривать варианты выплаты бонусов. Например, выполнение 75% амбициозных OKR может вознаграждаться бонусом, а 100% операционных OKR — нет. Прогресс по OKR является хорошим показателем эффективности работы сотрудников и может помочь оценить, следует ли выплатить сотруднику бонус (как любая другая цель — OKR, MBO и т.д.). Достижение OKR демонстрирует напряженную работу и приверженность результату. Но бонусы не могут основываться исключительно на том, были ли достигнуты OKR. Следует учитывать и другие показатели, например, развитие навыков, профессиональный рост, отношение к работе, а также сложность OKR. Решения о бонусах, привязанные к OKR, не могут определяться исключительно с помощью формул (как в случае с KPI). Лучше избегать их вообще, потому что одну и ту же формулу невозможно сделать универсальной и применять ко всем департаментам и сотрудникам. Также важно помнить, что OKR предназначены для того, чтобы все сотрудники и команды работали согласованно для достижения целей компании. Поэтому если и вводить бонусы, то лучше привязывать к командным, а не индивидуальным OKR.

Подводя некоторый итог мнениям экспертов и соотнося их с нашей практикой применения на предприятиях, отметим:

1. OKR не заменяет систему планирования операционных, рутинных задач, а фокусирует внимание на критически важном в конкретный промежуток времени. Метафорически, OKR — это маркер, выделяющий приоритеты среди других целей. Мало того, в следующие периоды могут быть выбраны другие приоритеты, вслед за стремительно меняющимися внешними обстоятельствами. И часто в качестве OKR ставятся совершенно новые для компании цели, где еще не известны реальные достижимые показатели.

OKR как маркер подсвечивает приоритетные цели

Поэтому, оплату труда и регулярные бонусы лучше привязывать не к OKR, а к операционной деятельности, как это делалось ранее. В некоторых компаниях для этого введены формулы KPI, в других — системы грейдов и бонусы, связанные с полученной прибылью.

2. За достижение по-настоящему амбициозных OKR можно поощрить команду. Важно, чтобы при этом рассматривались именно командные OKR, а не индивидуальные.

И конечно, правильность и неправильность системы мотивации определяют результаты, которые получает компания. Если вы довольны результатами, значит система мотивации настроена правильно. Если хотите развития, а сотрудники просто выполняют свои обязанности "от сих до сих" — проверьте, не перегружены ли они операционными KPI, и возможно пора попробовать OKR.

Перевод мнений экспертов — Наталья Алексеева.

Иллюстрация: Zafu Labs




comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
25-26 января 2021
Онлайн-курс
Результативные продажи по телефону с удовольствием
26 января — 25 февраля 2021
Онлайн-курс
Управление проектами по методологии PMI (базовый курс)
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивностиРаботай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности
Год личной эффективности. Сборник 4. Следую большим смыслам. Экзистенциальный интеллектГод личной эффективности. Сборник 4. Следую большим смыслам. Экзистенциальный интеллект
Большая восьмерка. Результаты самого масштабного исследования успешных людейБольшая восьмерка. Результаты самого масштабного исследования успешных людей

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2021, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)