Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


КОМЕНТАРІ | Адаптація новачків 11 січня 2014 р.

Адаптація або «просолювання»?

Автор: Ярослава Лоянич
Джерело: Innovations.com.ua

З пошуком спеціалістів і закриттям вакансій проблем у компаній зазвичай не виникає. Набагато складніше — правильно «вбудувати» їх в організаційну систему. Щоб можна було сказати: «Це наші працівники». Якщо це не виходить, то даремно витрачаються гроші й час. Як максимізувати ймовірність успішної адаптації новачків у компанії?

Ярослава Лоянич
Ярослава Лоянич

Люди і стандарти

Адаптація — це інтегрування людей в діючу систему і доведення їхньої роботи до потрібного компанії рівня продуктивності. Вже з цього визначення зрозуміло, що адаптацію персоналу треба проводити системно — в контексті загальної роботи з людьми.

З чого починати процес? Насамперед треба чітко визначити, хто вам потрібен. Тобто виробити систему критеріїв для відбору. Якщо таких стандартів немає, то нічого доброго не вийде. HR-менеджер повинен наполягти на стандартизації таких критеріїв, якщо не хоче бути вічною білкою в колесі. Керівники вищої ланки до такої роботи не завжди готові, тому саме HR-директорові треба ініціювати розмову, запропонувати своє бачення, пояснити переваги відбору за стандартами.

При визначенні критеріїв виходити потрібно з бізнес-завдань, а не з психологічного портрета ідеального кандидата. Я скептично ставлюся до тестів, не зав’язаних на критеріях. Наприклад, ви побачили, що людині притаманні риси такого-то особистісного типу. Але як саме це вплине на її поведінку в даній культурі, в даному контексті, спрогнозувати достеменно неможливо. Або, скажімо, ви оцінили володіння якоюсь навичкою на 7 балів з 12 можливих. А багато чи мало це для вашої організації? Якщо відповіді на це питання немає, то немає і стандарту.

Різноманітні психологічні тести можуть бути корисними для відбору: зокрема, вони допомагають підтвердити або спростувати припущення, сформовані за результатами оцінювання кандидатів, а також виявити невідповідності між тим, що людина декларує і тим, що є насправді. Але користь буде тільки за умови, що критерії відбору чітко сформульовані.

Відбір за критеріями

Які саме критерії відбору брати до уваги, щоб наймати потрібних людей і допомагати їм успішно адаптуватись в компанії?

1. Досвід реалізації проектів, подібних до вашого. Цей критерій у більшості випадків є ключовим (один із винятків: компанія готова витрачати гроші і час на тривале навчання новачка). При цьому дуже важливо вказати чіткі кількісні показники: скажімо, у проектів, якими займався кандидат, повинен бути оборот не менший, ніж певна сума. Або в ньому повинна була брати участь певна кількість людей. Або він повинен був завоювати якусь частку ринку... Варто також визначитися з галузевою специфікою: чи потрібно вам, щоб у кандидата був досвід роботи на вашому ринку, в суміжному секторі і т. д.

2. Структура мотивації. Ключові питання: чого людина хоче в житті і чого — від вас? Є безліч технологій оцінювання за цим параметром, зокрема — мотиваційно-ціннісні інтерв’ю, які дають змогу визначити, що людину мотивує.

З того, як кандидат будує фрази, можна зрозуміти його мотиви (найпростіший приклад: вживає вона слово «отримую» чи «заробляю»). Скажімо, кандидат стверджує, що його головні мотиви — творчість і самореалізація, але при цьому використовує слова, що свідчать про актуальність для нього мотиву безпеки. Це означає, що він для вас — зона ризику, особливо якщо ви шукаєте спеціаліста для стартапа, у якому ставка дорівнюватиме нулю.

Для людини з тою чи іншою структурою мотивації завжди знайдуться відповідні посади і компанії. Якщо, наприклад, для неї важлива стабільність, то їй підійде робота аналітична, з великою кількістю монотонних завдань. Все це повинно знайти відображення в стандартах. Тому HR-менеджери при відборі мають перевіряти, чи відповідає структура мотивації кандидата цим стандартам. Якщо ні, то він буде для організації міною сповільненої дії.

3. Культура. Крім досвіду і структури мотивації, дуже важливо вияснити, з якої культури прийшла до вас людина. Адже адаптація — це своєрідне «засолювання огірків». Ми беремо свіжі огірки, занурюємо їх у розсіл — і вони стають солоними. Але насправді більшість «огірків», які ви збираєтеся засолити на свій смак, уже були кимось просолені. Щоб розпізнати, у якому саме «розсолі» побував кандидат, можна скористатися будь-якою типологією культур. Скажімо, це людина зі зростаючої, бійцівської культури? Чи з адхократичної, властивої проектним командам? Чи з виробничої, інертної, стабільної, не толерантної до змін? Домовляючись про критерії відбору, я рекомендую скористатися типологією, запропонованою К. Камероном і Р. Куїнном.

Якщо метою є трансформування бізнесу, то часто виникає необхідність в людині з іншої культури. Тому потрібно чітко визначити, що буде вашим стандартом: ви хочете залишити нинішню культуру (і «просолити» нею новачків) чи змінити її (тобто прийняти на роботу «іновірців»)?

Але навіть якщо ви у своїх діях будете чітко дотримуватись стандартів, немає гарантії, що людина зможе успішно вписатись у вашу компанію. При об’єднанні двох систем — організації та працівника — завжди є ризики. Це треба розуміти — і продумувати альтернативні варіанти. Наприклад, я рекомендую керівникам, які хочуть змінити організацію, залучаючи носіїв нової культури, не брати тільки одну людину — не обмежуватися одним «огірком», а «купувати цілу банку». Ці люди будуть спілкуватися між собою. І що більше «огірків», то більше буде «розсолу», і зрештою — користі. Коли мені кажуть, що це дорого, я завжди відповідаю афоризмом одного відомого консультанта: «Якщо найняти професіоналів для вас дорого, найміть аматорів і підрахуйте збитки».

Є й інші, більш чіткі стандарти відбору: наприклад, кваліфікаційні. Але це швидше «гігієнічна» норма, пов’язана зі знанням своєї сфери діяльності. Найголовніше — це досвід виконання конкретних професійних завдань (у разі, коли він необхідний), культура і структура мотивів людини. Якщо кандидат хоча б на 80% відповідає вашим стандартам для даної посади, то великою є ймовірність, що він підсилить вашу організаційну систему.

Три кити адаптації

Ключова мета адаптації — не просто виведення людини на потрібний компанії стандарт продуктивності, а забезпечення цього стандарту на довготермінову перспективу.

У цьому допоможе розуміння, що в адаптації співіснують (і впливають на людей) три компоненти: організаційний, кваліфікаційний і культурний.

Організаційний компонент усім відомий. Це знайомство з організацією як такою: її стандартами, структурою, інфраструктурою тощо.

Кваліфікаційна складова — це професійні стандарти, специфічні для конкретного процесу: бухгалтерського, логістичного, маркетингового і т. ін.

Існує міф, що достатньо сформувати у новачка необхідні кваліфікаційні навички — і висока продуктивність його роботи гарантована. На практиці виходить по-іншому. Як правило, під час випробного терміну продуктивність підвищується, досягаючи до його завершення бажаного рівня, а після закінчення цього періоду починає різко знижуватися — з різних причин працівник не докладає потрібних зусиль (рис.1). Це говорить про стихійність адаптації, і означає, що її результати — тимчасові.

Продуктивність працівника під час і після адаптації

Рисунок 1. Продуктивність працівника під час і після адаптації

Щоб домогтися довготривалого підвищення продуктивності, то, крім кваліфікаційної адаптації, необхідно підключати третій компонент, культурний. Якщо в процесі «просолювання» людину не просто вчити, а й залучати, то її продуктивність не погіршиться.

Цими трьома видами адаптації потрібно займатися одночасно, тому що вони перетинаються. Дуже добрий метод для цього — адаптаційний тренінг, під час якого використовуються всі компоненти адаптації: новачкам представляють місію компанії, розповідають про її цінності, продукти, пояснюють, з чого складаються і як реалізуються основні бізнес-процеси, проводять екскурсію тощо.

В одній із організацій на такий тренінг виділили всього один день — і домоглися дивовижних результатів. І великою мірою завдяки тому, що заняття вели тільки топ-менеджери. Генеральний директор розповів про бачення компанії, відповів на всі запитання. Директори відділів (маркетингу, фінансів та ін..) провели півторагодинні блоки, кожен розповів про свою сферу діяльності. І в результаті люди не тільки ознайомились зі стандартами й організаційними особливостями, але й отримали «культурний заряд». А ще — побачили, що перші особи компанії приділяють їм увагу, і повірили, що вони організації потрібні, відчули себе її частиною. А саме це і є показником успішності адаптації.

Стаття була опублікована у журналі «Управление персоналом» (№12, 2013).

Про автора:

    Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку Києво-Могилянської Бізнес-Школи [kmbs].

I Всеукраїнська конференція дистанційного навчання НЕ ПРОПУСТІТЬ:

Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.

ДОКЛАДНІШЕ ►


РЕКОМЕНДАЦІЇ    
   


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖКНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ
Управленческое консультирование. Введение в профессиюУправленческое консультирование. Введение в профессию
Ніколи не їжте наодинці та інші секрети успіху завдяки широкому колу знайомствНіколи не їжте наодинці та інші секрети успіху завдяки широкому колу знайомств
Продай себя дорогоПродай себя дорого
Искусство мыслить масштабноИскусство мыслить масштабно
Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивностиРаботай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)