Боб Селден (Bob Selden) автор книги "Що робити, коли ви стали босом" (What To Do When You Become The Boss), який сам має чималий досвід на управлінських посадах, розмірковує про те, чи справді жорсткі економічні умови вимагають жорсткого лідерства.

1. Вони можуть знижувати операційні витрати та ретельно відстежувати використання капіталу. Саме цей підхід обрав видобувничий гігант Rio Tinto, який скоротив витрати на $2,5 мільярдів на рік.

2. Вони можуть переглянути операційні процедури, підвищити контроль та передати процес прийняття рішень на вищий рівень, щоб жорстко контролювати витрати.

3. Вони можуть звузити рамки бізнесу чи знизити ціни на свої продукти та сервіси з надією, що люди почнуть купувати більше.

4. І насамкінець — вони можуть вдатися до скорочення персоналу. Саме цей підхід обрали деякі найбільші світові компанії, такі як Sony, яка запланувала скорочення 8000 працівників і закриття одного з десяти своїх електронних виробництв.

Якщо проаналізувати всі ці чотири управлінські стратегії, стає очевидно, що всі вони працюють за принципом скорочення і "негативізму". Для того, щоб вижити, потрібно "різати", "скорочувати", "затягувати пояс", тощо.

Але давайте подивимося, чи працює така стратегія?

У короткостроковому розрізі — очевидно так. Скажімо, вже згадана нами компанія Rio Tinto зуміла досягнути зростання своєї частки на 10% після того, як оголосила нові принципи своєї роботи.

Але давайте подивимося, що відбувається у довгостроковому періоді?

Дослідження PriceWaterhouseCoopers показало, що після спаду, який відбувся у 2002-му році, скорочення витрат призвело до тимчасових покращень, але їх довгостроковим результатом стали сумні наслідки через два-три роки.

"Затягуючи пояси" компанії починають втрачати ринок. Але якщо через 2 або 3 роки економіка знову піде вгору, то чи знайдуть вони в собі сили та гнучкість, щоб найняти і навчити нових співробітників, відновлюючи скорочений штат. Чи зможуть знову здобути втрачену частку ринку?

Про що потрібно пам'ятати у будь-які (навіть складні) часи, то це про те, що жоден негативістський підхід не здатен привести до процвітання у довгостроковому розрізі. Натомість керівництву варто задуматися над впровадженням утримуючого, кооперативного типу лідерства, який пристосовувався б до потреб сьогодення.

Ось кілька принципів, за якими повинна була б працювати компанія, яка хоче вийти з кризи з високо піднятою головою:

• ставте правильні запитання — "Ставте виклики перед компанією і намагайтесь дати відповідь на них, встановлюючи чіткі цілі. При цьому всі люди в компанії повинні розуміти, куди вона рухається".
• створюйте довіру в компанії — "Не відмовляйтесь від внутрішньокорпоративних зустрічей, не намагайтесь посилити внутрішню конкуренцію і, тим більше, у жодному разі не відмовляйтесь від навчання персоналу. Займіться створенням сприятливої творчої атмосфери співробітництва, вибудовуючи стосунки таким чином, щоб знання вільно передавалися в рамках компанії".
• намагайтесь вийти із зони комфорту (відмовляйтесь від "статус кво") — "Переконайтесь, що ваша команда має доступ до різних точок зору і володіє всією необхідною інформацією для прийняття рішень".

Найпростіший спосіб — радитися з людьми. Якщо компанії необхідно на 20% скоротити свої витрати, чому б не порадитися із самими співробітниками і спільно не прийняти рішення, яким чином цього можливо досягнути. Наприклад, замість того, щоб звільняти персонал, співробітники компанії можуть піти на 20% скорочення зарплатні при чотириденному робочому тижні (20% скорочення робочого часу). Для більшості з них перспектива втратити п'яту частину зарплатні виглядає менш жахливо, ніж взагалі втратити роботу. А особливо — у непевні часи економічної рецесії.

Питання тільки в тому, наскільки готові самі лідери залучати своїх людей до процесу прийняття рішень.

За матеріалами "Tough times call for tough leadership", management-issues.
Адаптований переклад: Ярослав Федорак, MCUa.