КОММЕНТАРИИ | Топ-менеджеры 20 января 2014 г.

Кто такие топы?

Автор: Гектор Задиров, консультант по развитию бизнеса
Источник: "Комп&ньоН"

Это рудимент системы управления! Не согласны? Возражайте автору.

Кто такие топы?
Иллюстрация: Shutterstock
Есть вещи в современном бизнесе, обладающие удивительной стойкостью, они сохраняются неизменными на протяжении десятков лет, невзирая на бушующие волны кризисов и смены политических режимов, внедрение прорывных технологий и обвалы валютных курсов. Как приятно иметь под ногами нечто твердое, надежное, стабильное, верно? Инвариантное, как говорят начитанные менеджеры и продвинутые консультанты.

Знаете, о чем я? О неизменном, стабильном, твердом и неуклонном росте разницы в вознаграждении генералитета, работников высших уровней управления, в просторечии называемых топами, по сравнению с рядовыми исполнителями, так сказать — рядовыми бизнеса. Этот разрыв в коммерческих организациях колеблется от 30 до — в некоторых случаях, вдумайтесь в цифру — 1000 крат. Даже так называемый госсектор (чиновники и работники бюджетной сферы) не отстает — здесь разрыв в шесть-десять раз никого не удивляет.

Генералитет ли выигрывает сражения?

Что означает такой разрыв? Одно из двух: то ли недоплачивают рядовым, то ли переплачивают генералам. Разберемся. Очевидно, что рядовым часто недоплачивают, особенно в реалиях развивающихся экономик. Насколько? В действительности на 20-30%, ведь рынок вакансий сейчас прозрачен, но пусть даже двое, то есть при справедливом вознаграждении среднего работника в 2000 единиц, реально он может получать 1000. Насколько сократит это пропасть, отделяющая рядового от генерала? Вместо 30-1000-кратного разрыва получим 15-500-кратный. Существенно ли это сократит пропасть разрыва? Нет! Значит оплата рядовых более или менее адекватна. Следовательно, переплачивают топам.

Мне представляется это странным. Ведь, казалось бы, в неблагоприятные времена рационально мыслящие акционеры/собственники должны были бы рационализировать размеры выплачиваемых вознаграждений? Тем более что самая существенная экономия достигается именно путем обрезаний на самом верху: на одном директоре можно сэкономить больше, чем на десяти рядовых сотрудников.

Однако подобного не наблюдается. Почему? Наверное, потому, что акционеры/собственники верят в то, что именно генералитет выигрывает сражения. Что ж, возможно, с настоящими, военными генералами дело так и обстоит. Но являются ли действующие топы в современных компаниях теми генералами, от которых и зависит исход битв на разных рынках? Не находятся ли акционеры/собственники в плену иллюзий относительно роли топов и ее значимости при достижении желаемых целей?

Перемотивированность понижает эффективность

Предлагаю в рассуждениях принять к сведению два постулата. Один известен как закон Йеркса-Додсона. Его смысл заключается в том, что для каждой работы существует оптимальный уровень мотивации/стимулов — материальных и нематериальных поощрений. Другими словами, если мотивация/стимулы недостаточно сильны, работа выполняется спустя рукава, неэффективно: долго, с ошибками, затратно. По мере роста предлагаемых за выполнение работы вознаграждений желание и стремление исполнителя к качественному исполнению также повышаются. До сих пор в сказанном нет ничего необычного — все это знают. Однако если еще больше повысить размер вознаграждения за работу, то качество ее исполнения перестает расти. Больше того — падает. В этом феномене и заключается открытие Йеркса и Додсона: перемотивирование снижает качество работы.

Второй постулат принадлежит авторству Альфи Кона, который в своей книге «Наказанные наградой» формулирует его следующим образом: «Одно из наиболее хорошо воспроизводимых открытий в области социальной психологии — факт: чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды». Думаю, комментарии излишни.

Теперь вспомним о том, что топы получают самые большие вознаграждения, совместим этот факт с приведенными постулатами и применим все это к деятельности топа в типичной организации. Как вам такая картина? Получая больше всех материальных и нематериальных поощрений, топ является перемотивированным, следовательно, свою работу он не в состоянии выполнять эффективно. Более того, благодаря большим обещанным вознаграждениям все его внимание сконцентрировано не на самой работе, а на сохранении и получении вознаграждения.

Не на самой работе, а на вознаграждении за нее, вот как! А пока сделаем вывод: сотрудники, занимающие самые верхние ступеньки управления, работают наименее эффективно и всю свою энергию/желания направляют только на сохранение себя на занимаемой должности и на получение обещанного вознаграждения. Топы всегда получают несоизмеримо больше их вклада в результат, и этот статус-кво стремятся сохранить.

Малоэффективные ресурсофаги

Что же получается? В компании, как в едином организме, слаженно работают почти все органы — каждый по своей программе и за адекватные ресурсы и все — для обеспечения выживания и развития организма, и только некоторые, используя неадекватно большие ресурсы, работают сами на себя. Этакие малоэффективные ресурсофаги!

Откуда они взялись в компании-организме? Их наличие вполне оправдано предыдущей эволюцией. В условиях ручного управления предшествующего времени ключевая роль в обеспечении результата отводилась руководителю, который был в состоянии не только дать указание, но обеспечить его исполнение с помощью жестких санкций и личной силы воли. Для этого над каждыми десятью-двадцатью работниками требовалось поставить по одному надсмотрщику: он лично не приносил никакого результата, но обеспечивал получение результатов остальными. Промышленно-технологическая революция XX века с ее конвейерами, автоматическими системами управления операциями и оптимизацией процессов перенесла надсмотрщиков на самый верх пирамиды управления: директор «добрым словом и пистолетом» заставляет работать своих подчиненных, те транслируют его волю на свое окружение, и так далее вниз по лестнице.

В чем секрет силы надсмотрщиков? В информационной асимметрии! Они знали то, что было недоступным для их подчиненных. Причем это могло быть как знание продукта (например, как запустить конвейер и наладить станок), так и навыки влияния на людей (к примеру, убедить или устрашить). Со временем первый тип конкретных знаний все больше замещался вторым, коммуникативным.

В чем главное отличие XXI века? В его информационности. Трудно себе представить, что еще может остаться неизвестным всему миру, если даже сверхсекретные материалы органов госбезопасности попадают на открытые сайты? Что такого в современной системе управления могут знать топы, чтобы оправдать свое присутствие? Поневоле задаешься вопросом, а не является ли институт топов ненужной прослойкой между акционером/собственником и работниками? Неким рудиментом, пережитком прошлого в современных, полностью информатизированных системах управления? Напомню, что в биологии рудиментарным считается орган, вырожденный в процессе эволюции и не выполняющий больше каких-либо определенных функций. Копчик, ушные мышцы, аппендикс и зубы мудрости — вот примеры рудиментов человеческого тела. Некоторая полезность или полная бесполезность их присутствия в организме человека окончательно не доказаны, но в чем сходятся все — эти органы уж точно не управляют человеком. А топы управляют организациями, будучи рудиментарными органами, к тому же получая за это наибольшее вознаграждение. Ну не парадокс ли?

Не только управлять, но и делать

Не подумать ли нам в свете сделанных выводов, в чем же собственно заключается работа топа? В свое время Ларри Боссиди в своей нашумевшей книге «Исполнение» так критиковал традиционное понимание сути работы руководителя: «Вы стоите на вершине горы, мыслите стратегически и пытаетесь вдохновить людей своим видением конечной цели, а менеджеры делают нудную повседневную работу. Естественно, что при таком понимании менеджмента все стремятся руководить. Кому не хочется получать удовольствие и славу, не пачкая при этом руки?». И делает вывод: «Подобный образ мыслей — исключительно вредное заблуждение». Если посмотреть в типовую должностную инструкцию руководителя первого/второго эшелона, то можно прочесть в ней такие глаголы, как организует, направляет, координирует, мотивирует, утверждает, способствует. О чем они? Да о том, что и как он должен делать для руководства подчиненными. Эти все глаголы — об управлении, а не об исполнении. Не о личном участии и личной ответственности за конкретный результат. А что советует на этот счет Боссиди? Если дела идут хорошо, то на процесс управления он отводит до 20% своего времени, если требуется реорганизация — до 40%. А инструкции топов предполагают 100% времени на управление — исключительно вредное заблуждение!

Мешающий организму рудиментарный орган удаляют. Это — в медицине. А как поступить в бизнесе? На бумаге все рассуждения кажутся логичными и убедительными. А как на практике отказаться от директора, заместителя по финансам, закупкам и продажам, маркетингу и PR? Боязно! Потому что необычно и непривычно. Кроме того, это не круто и не имиджево: у всех есть, а у меня нет? Чем я хуже, думает акционер/собственник, в моей компании также должен быть весь набор атрибутов крупного бизнеса.

Какой выход из положения?

Во-первых, признать топов отживающими рудиментарными органами.

Во-вторых, перестать культивировать только вертикальное развитие карьеры как исключительно вредную идеологию.

В-третьих, сократить разрыв в вознаграждении между верхушкой и рядовыми сотрудниками, сведя его до 30-50%-й надбавки за совмещение.

В-четвертых, не допускать подмены исполнительских функций топов управленческими, ограничить долю последних 20-40% рабочего времени и сферой личной ответственности.

В-пятых, достойными продвижения считать не носителей коммуникативно-лидерских компетенций, а сотрудников, обладающих ярко выраженными административно-исполнительскими способностями.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
20-21 декабря 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управление проектами (Олег Андриенко)
20 декабря 2017
Киев, Гостиница «Мир»
10 главных секретов руководителя или как достичь лояльности и вовлеченности персонала (Ирина Головнева)
23-24 декабря 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Стратегическая Сессия. Разработка стратегии топ-менеджментом компании (Игорь Немировский, Инна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Истинный профессионализмИстинный профессионализм
Работайте меньше, делайте больше. 14-дневный тренинг повышения продуктивностиРаботайте меньше, делайте больше. 14-дневный тренинг повышения продуктивности
Все мы врём. Как ложь, жульничество и самообман делают нас людьмиВсе мы врём. Как ложь, жульничество и самообман делают нас людьми
Как убедить, что ты правКак убедить, что ты прав
Почему мы хотим, чтобы вы были богатыПочему мы хотим, чтобы вы были богаты


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)