КОММЕНТАРИИ | Топ-менеджеры 20 января 2014 г.

Кто такие топы?

Автор: Гектор Задиров, консультант по развитию бизнеса
Источник: "Комп&ньоН"

Это рудимент системы управления! Не согласны? Возражайте автору.

Кто такие топы?
Иллюстрация: Shutterstock
Есть вещи в современном бизнесе, обладающие удивительной стойкостью, они сохраняются неизменными на протяжении десятков лет, невзирая на бушующие волны кризисов и смены политических режимов, внедрение прорывных технологий и обвалы валютных курсов. Как приятно иметь под ногами нечто твердое, надежное, стабильное, верно? Инвариантное, как говорят начитанные менеджеры и продвинутые консультанты.

Знаете, о чем я? О неизменном, стабильном, твердом и неуклонном росте разницы в вознаграждении генералитета, работников высших уровней управления, в просторечии называемых топами, по сравнению с рядовыми исполнителями, так сказать — рядовыми бизнеса. Этот разрыв в коммерческих организациях колеблется от 30 до — в некоторых случаях, вдумайтесь в цифру — 1000 крат. Даже так называемый госсектор (чиновники и работники бюджетной сферы) не отстает — здесь разрыв в шесть-десять раз никого не удивляет.

Генералитет ли выигрывает сражения?

Что означает такой разрыв? Одно из двух: то ли недоплачивают рядовым, то ли переплачивают генералам. Разберемся. Очевидно, что рядовым часто недоплачивают, особенно в реалиях развивающихся экономик. Насколько? В действительности на 20-30%, ведь рынок вакансий сейчас прозрачен, но пусть даже двое, то есть при справедливом вознаграждении среднего работника в 2000 единиц, реально он может получать 1000. Насколько сократит это пропасть, отделяющая рядового от генерала? Вместо 30-1000-кратного разрыва получим 15-500-кратный. Существенно ли это сократит пропасть разрыва? Нет! Значит оплата рядовых более или менее адекватна. Следовательно, переплачивают топам.

Мне представляется это странным. Ведь, казалось бы, в неблагоприятные времена рационально мыслящие акционеры/собственники должны были бы рационализировать размеры выплачиваемых вознаграждений? Тем более что самая существенная экономия достигается именно путем обрезаний на самом верху: на одном директоре можно сэкономить больше, чем на десяти рядовых сотрудников.

Однако подобного не наблюдается. Почему? Наверное, потому, что акционеры/собственники верят в то, что именно генералитет выигрывает сражения. Что ж, возможно, с настоящими, военными генералами дело так и обстоит. Но являются ли действующие топы в современных компаниях теми генералами, от которых и зависит исход битв на разных рынках? Не находятся ли акционеры/собственники в плену иллюзий относительно роли топов и ее значимости при достижении желаемых целей?

Перемотивированность понижает эффективность

Предлагаю в рассуждениях принять к сведению два постулата. Один известен как закон Йеркса-Додсона. Его смысл заключается в том, что для каждой работы существует оптимальный уровень мотивации/стимулов — материальных и нематериальных поощрений. Другими словами, если мотивация/стимулы недостаточно сильны, работа выполняется спустя рукава, неэффективно: долго, с ошибками, затратно. По мере роста предлагаемых за выполнение работы вознаграждений желание и стремление исполнителя к качественному исполнению также повышаются. До сих пор в сказанном нет ничего необычного — все это знают. Однако если еще больше повысить размер вознаграждения за работу, то качество ее исполнения перестает расти. Больше того — падает. В этом феномене и заключается открытие Йеркса и Додсона: перемотивирование снижает качество работы.

Второй постулат принадлежит авторству Альфи Кона, который в своей книге «Наказанные наградой» формулирует его следующим образом: «Одно из наиболее хорошо воспроизводимых открытий в области социальной психологии — факт: чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды». Думаю, комментарии излишни.

Теперь вспомним о том, что топы получают самые большие вознаграждения, совместим этот факт с приведенными постулатами и применим все это к деятельности топа в типичной организации. Как вам такая картина? Получая больше всех материальных и нематериальных поощрений, топ является перемотивированным, следовательно, свою работу он не в состоянии выполнять эффективно. Более того, благодаря большим обещанным вознаграждениям все его внимание сконцентрировано не на самой работе, а на сохранении и получении вознаграждения.

Не на самой работе, а на вознаграждении за нее, вот как! А пока сделаем вывод: сотрудники, занимающие самые верхние ступеньки управления, работают наименее эффективно и всю свою энергию/желания направляют только на сохранение себя на занимаемой должности и на получение обещанного вознаграждения. Топы всегда получают несоизмеримо больше их вклада в результат, и этот статус-кво стремятся сохранить.

Малоэффективные ресурсофаги

Что же получается? В компании, как в едином организме, слаженно работают почти все органы — каждый по своей программе и за адекватные ресурсы и все — для обеспечения выживания и развития организма, и только некоторые, используя неадекватно большие ресурсы, работают сами на себя. Этакие малоэффективные ресурсофаги!

Откуда они взялись в компании-организме? Их наличие вполне оправдано предыдущей эволюцией. В условиях ручного управления предшествующего времени ключевая роль в обеспечении результата отводилась руководителю, который был в состоянии не только дать указание, но обеспечить его исполнение с помощью жестких санкций и личной силы воли. Для этого над каждыми десятью-двадцатью работниками требовалось поставить по одному надсмотрщику: он лично не приносил никакого результата, но обеспечивал получение результатов остальными. Промышленно-технологическая революция XX века с ее конвейерами, автоматическими системами управления операциями и оптимизацией процессов перенесла надсмотрщиков на самый верх пирамиды управления: директор «добрым словом и пистолетом» заставляет работать своих подчиненных, те транслируют его волю на свое окружение, и так далее вниз по лестнице.

В чем секрет силы надсмотрщиков? В информационной асимметрии! Они знали то, что было недоступным для их подчиненных. Причем это могло быть как знание продукта (например, как запустить конвейер и наладить станок), так и навыки влияния на людей (к примеру, убедить или устрашить). Со временем первый тип конкретных знаний все больше замещался вторым, коммуникативным.

В чем главное отличие XXI века? В его информационности. Трудно себе представить, что еще может остаться неизвестным всему миру, если даже сверхсекретные материалы органов госбезопасности попадают на открытые сайты? Что такого в современной системе управления могут знать топы, чтобы оправдать свое присутствие? Поневоле задаешься вопросом, а не является ли институт топов ненужной прослойкой между акционером/собственником и работниками? Неким рудиментом, пережитком прошлого в современных, полностью информатизированных системах управления? Напомню, что в биологии рудиментарным считается орган, вырожденный в процессе эволюции и не выполняющий больше каких-либо определенных функций. Копчик, ушные мышцы, аппендикс и зубы мудрости — вот примеры рудиментов человеческого тела. Некоторая полезность или полная бесполезность их присутствия в организме человека окончательно не доказаны, но в чем сходятся все — эти органы уж точно не управляют человеком. А топы управляют организациями, будучи рудиментарными органами, к тому же получая за это наибольшее вознаграждение. Ну не парадокс ли?

Не только управлять, но и делать

Не подумать ли нам в свете сделанных выводов, в чем же собственно заключается работа топа? В свое время Ларри Боссиди в своей нашумевшей книге «Исполнение» так критиковал традиционное понимание сути работы руководителя: «Вы стоите на вершине горы, мыслите стратегически и пытаетесь вдохновить людей своим видением конечной цели, а менеджеры делают нудную повседневную работу. Естественно, что при таком понимании менеджмента все стремятся руководить. Кому не хочется получать удовольствие и славу, не пачкая при этом руки?». И делает вывод: «Подобный образ мыслей — исключительно вредное заблуждение». Если посмотреть в типовую должностную инструкцию руководителя первого/второго эшелона, то можно прочесть в ней такие глаголы, как организует, направляет, координирует, мотивирует, утверждает, способствует. О чем они? Да о том, что и как он должен делать для руководства подчиненными. Эти все глаголы — об управлении, а не об исполнении. Не о личном участии и личной ответственности за конкретный результат. А что советует на этот счет Боссиди? Если дела идут хорошо, то на процесс управления он отводит до 20% своего времени, если требуется реорганизация — до 40%. А инструкции топов предполагают 100% времени на управление — исключительно вредное заблуждение!

Мешающий организму рудиментарный орган удаляют. Это — в медицине. А как поступить в бизнесе? На бумаге все рассуждения кажутся логичными и убедительными. А как на практике отказаться от директора, заместителя по финансам, закупкам и продажам, маркетингу и PR? Боязно! Потому что необычно и непривычно. Кроме того, это не круто и не имиджево: у всех есть, а у меня нет? Чем я хуже, думает акционер/собственник, в моей компании также должен быть весь набор атрибутов крупного бизнеса.

Какой выход из положения?

Во-первых, признать топов отживающими рудиментарными органами.

Во-вторых, перестать культивировать только вертикальное развитие карьеры как исключительно вредную идеологию.

В-третьих, сократить разрыв в вознаграждении между верхушкой и рядовыми сотрудниками, сведя его до 30-50%-й надбавки за совмещение.

В-четвертых, не допускать подмены исполнительских функций топов управленческими, ограничить долю последних 20-40% рабочего времени и сферой личной ответственности.

В-пятых, достойными продвижения считать не носителей коммуникативно-лидерских компетенций, а сотрудников, обладающих ярко выраженными административно-исполнительскими способностями.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
19 августа 2017
Киев
Тест-драйв программ МВА — "Try Tru MBA"
28-29 августа 2017
Киев
Специалист по обучению и развитию — SpTD (Оксана Кондратенко)
6-7 сентября 2017
Киев, Конференц-центр
Эффективная закупка от А до Я (Виктория Березина)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Обрести уверенность в себе. Что означает быть ассертивнымОбрести уверенность в себе. Что означает быть ассертивным
Образование против талантаОбразование против таланта
Зарабатывайте столько, сколько вы стоитеЗарабатывайте столько, сколько вы стоите
Триггеры. Формируй привычки — закаляй характерТриггеры. Формируй привычки — закаляй характер
Бизнес в стиле Romantic. Отдавай все, не считаясь ни с чем, чтобы создать нечто более великое, чем ты самБизнес в стиле Romantic. Отдавай все, не считаясь ни с чем, чтобы создать нечто более великое, чем ты сам


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)