Мудрість лідерства

Одним керівникам вдається вчасно розпізнати можливості та вчиняти дії, коли решта зволікатимуть. Натомість іншим дано вміння бачити обмеження, що можуть стати на заваді успіху бізнесу, та віртуозно лавірувати серед них. Як же поєднати широкість та вузьку сконцентрованість мислення? Цьому питанню присвячена стаття Прасада Каїпи (Prasad Kaipa) та Наві Раджу (Navi Radjou)¹.

Ілюстрація: Shutterstock

Напористість і обережність

Лідерам, яких можна віднести до категорії бізнес-інтелектуалів, притаманні стратегічна далекоглядність та неймовірно гостре бізнес-чуття. Вони мислять широкими категоріям та вірять у необмеженість можливостей — принаймні для тих, хто не має наміру їх упускати. І ще, такі керівники обожнюють ігри з високими ставками та схильні діяти за принципом — «переможець отримує все». Білл Гейтс (Bill Gates) уособлював у собі цей тип лідерського інтелекту у часи, коли вів Microsoft по кривій — від стартапу, створеного недоученим студентом, до глобальної компанії з капіталізацією у $ 616 млрд. Проте властиві таким лідерам висока швидкість натиску і подеколи надмірний егоцентризм можуть створити неабиякі проблеми. Гейтс вивчив цей урок 1998-го, коли Міністерство юстиції США (а потім й аналогічні відомства європейських країн) розпочали антимонопольний розгляд проти Microsoft. І хоча 2001-го року Microsoft врегулювала позов, ці події відіграли не останню роль у втраті компанією світового домінування.

У свою чергу, «функціонально розумні» лідери якнайкраще «підковані» у речах конкретних та матеріальних, а, крім цього, вони — досконалі тактики. Подібно до Герберта Боєра (Herbert Boyer), співзасновника Genentech, та Вільяма Хьюлетта (William Hewlett) і Девіда Паккарда (David Packard), засновників Hewlett-Packard, такі лідери мають глибокі знання у вузькоспеціалізованих сферах. Вони заздалегідь налаштовані на те, що, проблем не уникнути; але при цьому переконані — якщо шукати розв’язання, то негаразди завжди можна подолати. Коли Тім Кук (Tim Cook), прийняв кермо правління Apple після смерті Стіва Джобса (Steve Jobs), він підняв операційну ефективність компанії на новий рівень. Витоки цього — у досвіді, який Кук набув на посаді операційного директора Apple. Хоча може здаватися, що функціонально розумні лідери, що діють за принципом «тихше їдь, дальше станеш», мають більше шансів на тривалий успіх, це не завжди так. Зокрема, такі лідери схильні «тягнути резину», коли треба приймати непрості рішення. Крім цього, вони з більшою ймовірністю можуть заплутатися у тенетах звичних підходів, ігноруючи те, що не вписується в їхнє світосприйняття. Так, Тім Кук прогледів погані умови праці на підприємствах китайських підрядників Apple; таким чином, зіпсувавши репутацію компанії, що певною мірою знизило її прибутковість.

Формула бізнес-мудрості

Найуспішніші лідери сучасності навчилися поєднувати широке та вузьке сприйняття бізнесу, маневруючи, в залежності від контексту, між бізнес-інтелектом та функціональною розумністю. Саме поєднання цих ментальних налаштувань плюс фокусування на вищій цілі разом із «просвіченим егоїзмом» (або віри лідера в те, що від його успіху виграють всі) можна визначити як «мудре лідерство».

На початку своєї кар’єри більшість людей мають потенціал для розвитку як бізнес-інтелекту, так і для функціональної розумності. Але з часом, у міру того, як вони просуваються кар’єрними сходами вище і вище, бере гору один із цих двох підходів. Причина: все сильніше проявляється те, що психологи називають фільтрами сприйняття. Інакше кажучи, людина бачить те, що очікує побачити; в її полі зору — обмежений набір можливостей та лише один тип поведінкової лінії. Хоча керівники визнають значущість двох типів інтелекту, дуже часто їхній світогляд формується під сильним впливом фільтрів сприйняття.

Як досягти рівноваги

Отже, спроможність керівника мати повноцінну картину оточуючого світу напряму залежить від того, чи вдасться йому позбутися цих підступних фільтрів. Як правило, для цього потрібен поштовх ззовні. Скажімо, на Білла Гейтса не зійшло зненацька осяяння думкою: «Я таки буду мудрим лідером!» Переглянути свої підходи до управління його змусили судовий розгляд та низка інших факторів. Отже, Гейс, славнозвісний своєю стратегією «бранців не брати!», кардинально переглянув свій курс: на початку 2000-го він пішов з посади генерального директора і взявся виконувати роль головного архітектора програмного забезпечення Microsoft, що потребувало задіяння функціонального розуму. Того ж року він почав втілювати мету вищого порядку, заснувавши спільно з дружиною Фонд Білла та Мелінди Гейтсів. І хоча на початку дехто закидав Гейтсу, що такими чином він прагне прикрасити свій імідж, сьогодні його фонд, який демонструє дуже ефективні підходи до подолання глобальних проблем, здобув пошану мільйонів людей. Сам же Гейтс, постать, як неймовірно успішна, так і неоднозначна, в очах багатьох став більш доброчесною та гідної пошани особистістю.

Тіма Кука змінити свій управлінський стиль спонукало усвідомлення того, що Стіву Джобсу залишалося все менше часу. Так, досконалий операціоніст почав кардинально розширювати поле свого зору. Коли вибухнув скандал на китайській фабриці, Кук особисто вирушив туди, аби особисто вивчити ситуацію. А зараз він докладає чималих зусиль для того, щоб покращити умови праці на абсолютно усіх підприємствах компанії. Теперішній голова Apple, хоча і перейняв повною мірою стиль свого знаменитого попередника, застосовує деякі із його підходів, — обговорює стратегію з інвесторами, спілкується із розробниками, безкомпромісно фокусується на зростанні доходності. Також серед лідерських здобутків Кука — перемога у патентній війні з Samsung.

Один із найдосконаліших прикладів поєднання обох управлінських стилів являє собою Алан Мулаллі (Alan Mulally), керівник Ford. Свого часу він був генеральним менеджером Boeing, де керував розробкою моделі літака 777. Вже тоді Мулаллі цілеспрямовано розвивав у собі два типи управлінського інтелекту. Так, він поставив собі за мету налагодити співпрацю між командами розробників Boeing, які споконвічно славилися невмінням ефективної взаємодії. Алан Мулаллі розпочинав кожну нараду із нагадування, що будь-яке рішення, хай навіть воно стосується і дуже вузької ділянки, є часткою конструювання загальною системи або літака як такого. А вже потім переходив до найдетальнішого обговорення технічних питань.

Цю логіку далекоглядних рішень Мулаллі приніс із собою у Ford, яку очолив у час, коли компанія переживала чи не найгірший період у своїй історії. Одним із перших кроків нового керівника стало залучення позики на суму у $23,6 мдрд. під заставу усіх активів автогіганта. Як пояснив Муллалі, ці гроші були йому потрібні для того, щоб пожвавити роботу R&D-напряму, а також, аби мати резерв на випадок рецесії чи якихось інших непередбачених ситуацій. Цей крок наразився на шквал критики — адже тоді всім здавалося, що економіці ніщо не загороджує. «Ми не можемо втратити контроль над власною долею», — так Мулаллі аргументував свій вибір. Через два роки це рішення дозволило Ford, на відміну від GM і Chrysler, уникнути реструктуризації за рахунок державних коштів.

Приблизно тоді Алан Мулаллі прийняв ще одне прозорливе рішення. Якось проходячи автостоянкою біля штаб-квартири компанії Ford у Детройті, він звернув увагу на велику кількість моделей Ford, форма чи стиль яких не мали жодних характерних ознак. Тоді Мулаллі вирішив скоротити кількість моделей, які випускала компанія. Це дозволило Ford покращити технічні характеристики брендів, що залишалися, а також суттєво скоротити витрати на комплектуючи.

Процес перетворення на мудрого лідера майже ніколи не проходить без збоїв. Зрештою, не так просто позбутися звичок, які в минулому незмінно приводили до успіху. Коли мова заходить про невдачі Microsoft, Білл Гейтс й досі тяжіє до своєї колишньої напористості. А Тім Кук сконцентрувався більшою мірою на власних продуктах та послугах, і тому упустив з поля уваги незримі зв’язки з кінцевими споживачами, що призвело до суттєвого зниження ринкової вартості Apple. Втім, мудрі лідери вміють вчитися на помилках та відновлювати критично значущий баланс між бізнес-інтелектом та функціональним розумом.

За матеріалами "The Wise Leader", strategy+business.

¹ Прасад Каїпа — коуч керівників низки компаній, розташованих у Кремнієвій долині; радник та старший дослідник Центру лідерства, інновацій та змін Індійської школи бізнесу. Наві Раджу — консультант зі стратегії, співавтор книги «Jugaad Innovation» («Інновації у стилі джугаад»). Каїпа та Раджу — автори книги «Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth» («Як, мислячи скромними масштабами та демонструючи гнучкість, домогтися проривного зростання»).