Каталізатори: як побудувати адаптивну організацію, що процвітає в умовах невизначеності
Дослідження Catalyst 2023, проведене консалтингової фірмою Prophet, висвітлює, як компанії можуть процвітати, незважаючи на потрясіння, триматися курсу довгострокової трансформації та перетворювати зміни на стратегічну перевагу.
Турбулентність і потрясіння останніх кількох років стали буденністю. Це добре, позаяк багато хто вважає, що епоха нестабільності, невизначеності, складності та неоднозначності залишиться надовго. Бізнес-лідери мають звернути пильну увагу на постпандемічний виверт закону Дарвіна.
«Виживає не найрозумніший вид, а той, який найкраще пристосовується до мінливого середовища, в якому він опинився». — Чарльз Дарвін
Нещодавні кризові явища довели, що хоча деякі компанії вже вражають своєю гнучкістю, більшість із них такими не є. Багато великих компаній провели останні кілька років, похитуючись від однієї кризи до іншої, покладаючись на обмежені кроки, вирвані зі старих сценаріїв.
Ця стаття ґрунтується на інтерв’ю з топ-менеджерами і присвячена тому, як підприємства можуть скористатися варіативністю, розбудовуючи організаційну гнучкість.
Респонденти детально розповіли про свої успіхи та невдачі і, зрештою, висвітлили п’ять важливих принципів для створення адаптивності на різних швидкостях у цей критичний момент часу.
Визначення адаптивності в постпандемічному світі
У Prophet визначають «адаптивність» як здатність передбачати та реагувати на можливості, що створюються мінливим ринком — «на різних швидкостях» у трьох горизонтах.
Людину відрізняє від тварин здатність планувати наперед і уявляти собі кілька можливих варіантів майбутнього. У сучасному житті ми робимо це цілком природно:
- Що сьогодні на вечерю?
- Куди поїдемо з сім’єю у відпустку цього року?
- Коли я зможу вийти на пенсію і скільки я маю відкладати?
Ось лише кілька способів, якими респонденти передбачають і реагують на невизначеність у цих трьох ключових горизонтах.
Оптимізація для сьогодення
Респонденти розвивають операційні моделі, щоб надавати поточний портфель продуктів і послуг тим самим клієнтам. Вони організовують ресурси для підвищення задоволеності клієнтів і прибутковості. Вони шукають шляхи підвищення ефективності, наприклад, централізують або передають на аутсорсинг бек-офісні функції для збільшення масштабу або зниження витрат.
Інновації для завтрашнього дня
Планування в межах середньострокових періодів включає розширення портфелів продуктів і послуг або вихід на суміжні цільові групи клієнтів. І хоча багато хто з респондентів може використовувати актуальність бренду для виходу в нові категорії та інтеграції нових можливостей, це все ще відбувається в межах існуючої бізнес-моделі.
Побудова майбутнього
Щоб будувати майбутнє, респонденти трансформують свої бізнес-моделі та докорінно змінюють те, як вони заробляють гроші та створюють цінність для клієнтів. Це сейсмічний зсув, подібний до переходу Netflix від бізнесу з доставки DVD-дисків поштою до студії контенту.
П’ять способів побудови адаптивних організацій
Дослідження дозволило виокремити п’ять ключових стратегій для підвищення адаптивності та створення готових до майбутнього, життєздатних організацій.
1. Реалізуйте мету на практиці
Брендинг, керований метою, є частиною корпоративної стратегії вже більше десяти років. Проте визначення та вираження цієї мети продовжує набувати все більшого значення. Клієнти все частіше вимагають, щоб компанії щось відстоювали, а люди наполягають на тому, щоб роботодавці дбали про щось більше, ніж гроші. Вони не задовольняться слоганом на стіні або пишною фразою, вигаданою на виїзному семінарі для топ-менеджерів. Це має щось означати.
Як і людська ДНК, мета організації є фіксованою.
«Щоб працювати в середовищі, сповненому невизначеності, ви повинні створювати стабільність іншими способами», — каже Кріс Аренд (Kris Ahrend), виконавчий директор Mechanical Licensing Collective, некомерційної організації, що займається розподілом роялті за потокове мовлення. «Наша культура — це те, що дає нам стабільність».
Але хоча мета може бути непохитною, її можна використовувати по-іншому і більш ефективно, пронизуючи всю діяльність організації. Таким чином, вона може забезпечити новий фокус, спрямовуючи рішення і стратегії.
«Наша мета завжди лежить в основі наших рішень про те, що робити далі і чому», — каже керівник великої банківської компанії. «Ми ніколи не відводимо очей від того, навіщо ми тут як організація».
2. Здобувайте контроль, відпускаючи
Децентралізація управління може здаватися дещо суперечливою в ці турбулентні часи.
«Ми всі рухаємося вперед, бажаючи мати кришталеву кулю», — каже один керівник з управління персоналом. «Між війною в Європі, відновленням після пандемії, економічною нестабільністю та поверненням до офісної політики все здається більш невизначеним».
Але респонденти переконані, що саме ця невизначеність робить розширення прав на прийняття рішень ще більш важливим. Багато хто шкодує, що не доклав більше зусиль для цих змін у минулому.
Децентралізація дозволяє тим, хто найближче стоїть до клієнтів та операційних проблем, приймати кращі та швидші рішення.
«Йдеться не лише про тактичні зміни», — каже Даніель Кларк (Danielle Clark), керівник департаменту управління талантами eBay. «Ми повинні звернути увагу на базові моделі поведінки, які дозволяють лідерам відступити і керувати по-іншому. Це вимагає довіри та більшого апетиту до сміливого мислення».
3. Зменшіть вартість експериментів
Адаптивність вимагає інновацій. А інновації, за визначенням, передбачають невдачі. Організації повинні мати реалістичні дискусії та процеси щодо того, що це означає і скільки ці невдачі можуть коштувати, особливо в умовах нестабільної економіки. Легко інвестувати в експерименти, коли справи йдуть добре. Але надто часто саме експерименти стають першочерговою мішенню для бюджетних скорочень, коли надходження стають обмеженими.
«Щоб бути по-справжньому стійкою, ваша організація має практикувати невдачі», — каже один технічний керівник. «Це підтримується культурою, яка заохочує швидкі та безпечні помилки із застосуванням заходів для зменшення ризиків, тому стійкість практикується регулярно».
4. Реінвестуйте, щоб переорієнтуватися
Узгодження нових стратегій з існуючими структурами часто є складним завданням, особливо для великих компаній, які, як правило, надмірно інвестують у сфери зростання в часи процвітання і надмірно коригують ці сфери в часи економічної нестабільності.
Протягом останнього року ми спостерігали, як ця модель розвивається в технологічній галузі, що призвело до втрати талантів, спантеличення інвесторів і розчарування клієнтів. Ці величезні розриви між поточною структурою та новою стратегією гальмують зростання.
Компанії, які долають цей ризик і захищають свій бізнес від циклів буму та спаду, створюють гнучкі операційні моделі та постійно узгоджують структуру зі стратегією.
Вкрай важливо, щоб бізнес-лідери мали чітке уявлення про те, чого організація не буде робити в майбутньому.
«У нас є чітке розуміння того, хто ми є по суті», — каже Кларк з eBay. «Протягом останніх кількох років ми працювали над тим, щоб сміливо впроваджувати інновації, підтримувати актуальність і водночас надавати послуги з відчутним впливом. Це призвело до нашої сфокусованої категорійної стратегії».
5. Прийміть наступну хвилю цифрової трансформації
Цифрова трансформація продовжує змінювати те, як працюють галузі та створюють цінність для клієнтів. Нещодавній вибух у сфері штучного інтелекту робить автоматизацію більш доступною, ніж будь-коли раніше, і відкриває наступне покоління цифрової трансформації.
Найкращі у своєму класі організації впроваджують нові технології для покращення клієнтського досвіду та оптимізації операцій. Вони використовують їх, щоб переосмислити системи, покращуючи роботу і життя. Замість страху вони підвищують кваліфікацію співробітників, щоб ті могли працювати з цими інноваціями, знаходячи шляхи для досягнення кращих бізнес-результатів.
«Ми ставимо питання про переваги для бізнесу та людей», — каже Джейн Джин (Jane Jin), віце-президентка міжнародної фармацевтичної компанії Takeda. «Яку продуктивність ми можемо отримати, використовуючи ці технології? Як ми можемо розвивати наших людей, щоб вони продовжували приносити користь компанії, якщо технології автоматизують деякі з їхніх завдань? Як нам впроваджувати інновації відповідально та усунути упередженість? Як транслювати наші цінності в цю цифрову епоху?»
Маючи команду лідерів, яка вирішує, коли і як проактивно впроваджувати нові технології, компанії можуть гарантувати рішення, які підвищують продуктивність і сприяють зростанню, залишаючись при цьому вірними своїй ДНК.
Якщо керуватися історією, то такі компанії зростатимуть швидше і матимуть значну перевагу в залученні талантів. Ті, хто цього не зробить, ще більше відставатимуть.
Ілюстрація: cloudreach.com
|
