КОММЕНТАРИИ | Поведение сотрудников 1 октября 2013 г.

Управляться с управленцем

Руководители напрасно думают, что они единолично правят в своем подразделении

Автор: Валентина Кузык
Источник: "Власть денег" (№25-26, 2013)

Напрасно руководители думают, что они единолично правят в своем подразделении. На практике может оказаться, что подчиненные оказывают гораздо большее влияние на все рабочие процессы.

Управляться с управленцем
Автор коллажа:
Олег Локтев
Управлять боссом несложно. Самая главная тому причина — слишком высокое самомнение руководителей. Лишь единицы из них готовы признаться, что ими можно управлять снизу. Это существенно упрощает жизнь подчиненным-манипуляторам.

"В одной из компаний, где мне довелось работать, была удивительная ситуация, когда сотрудник стал фактически серым кардиналом в подразделении. Под самым носом у босса он не просто продвигал нужные ему заказы, поставщиков и т. д., но даже умудрился подредактировать размеры окладов — свой и коллег. Босс, доверяющий полностью своему "незаменимому" сотруднику, даже не предполагал, насколько развернулся его подчиненный, — рассказывает Анастасия Семенченко, HR-менеджер дизайнерского агентства Tophouse (штат — 20 чел.). — Закончилась ситуация плачевно. В один прекрасный момент собственники "схватили за руку" сотрудника на получении "отката". Следом за ним "ушли" и босса. Поскольку собственники не могли поверить, что руководитель может быть не в курсе ситуации, и решения по выбору поставщиков принимались единолично рядовым сотрудником".

Главный провокатор

Причины для возможности манипуляций всего три: личность самого подчиненного, личность руководителя, либо же попросту неграмотно выстроенные внутренние процессы в организации.

Естественно, руководители чаще рассматривают именно третью причину в качестве основной. Они готовы согласиться с тем, что одним из провокаторов подобного поведения подчиненных является несовершенная система организации труда и мотивации.

"Любой наемный сотрудник пытается использовать манипуляции как инструмент получения личной выгоды и дополнительных льгот. Чаще всего это связано с его недостаточно эффективной индивидуальной мотивацией. Или в случае, когда сотрудник достигает так называемого "стеклянного потолка" в работе, то есть максимального карьерного достижения. Иногда это связано с эмоциональным выгоранием и потерей интереса к работе. Обычно у таких сотрудников заметно снижаются ключевые показатели результативности: объемы продаж, количество клиентов и сделок", — делится Алексей Мащенко, бизнес-тренер, психолог, консультант OMT (штат — 50 чел.).

Но чаще всего причиной манипулятивного поведения подчиненных становятся неправильно расставленные акценты в работе между результатом и процессом.

"Зачастую руководителя в работе своих подчиненных интересует активность, которая приносит прибыль. Подчиненным же легче создавать видимость подобной активности, чем упорно работать на результат, — считает Татьяна Бреус, менеджер по подбору персонала, Пиреус Банк в Украине (штат — 600 чел.). — Подобная манипуляция происходит через подмену понятий, когда руководитель спрашивает о результате, а подчиненные рассказывают ему о процессе. Например, менеджера по продажам спрашивают о его успешных сделках, а он рассказывает о количестве совершенных звонков, контактов с потенциальными клиентами, собранных в базу данных".

Важно отметить, что сами руководители на практике провоцируют подобную подмену "процесс-результат". Самый главный провокатор в этом деле — частые отчеты о проделанной работе. В ситуации, когда продемонстрировать мгновенный результат невозможно, а отчеты требуются ежедневно, сотрудники просто вынуждены прибегать к описанию процесса. Полная концентрация на конкретных действиях полностью вытесняет результат, как конечную цель работы.

Но самой главной причиной появления подобных манипуляций является не только несовершенная организация всех бизнес-процессов, но сама личность босса и личность сотрудника.

"Важно понимать, что организация дает лишь инструменты для манипуляции, и чем хуже отлажена система, тем будет их больше. Самые "ведомые" начальники — руководители крупных отечественных компаний, где размыты границы ответственности", — считает Анастасия Семенченко.

Однако, по мнению эксперта, главная причина возможности манипуляций кроется в самом руководителе, который чем выше забирается по вертикали власти, тем более отчужден от своих подчиненных. В итоге иногда в силу своей любви к лести и чувству значимости, иногда в силу просто занятости, он не способен рассмотреть манипуляции со стороны подчиненных. Да и признать подобный факт не позволяет самолюбие (подробнее — см. "8 путей обмана босса").

Борьба с манипулянтами

Шаг первый — начать борьбу с манипуляциями сотрудников нужно с себя любимого. Первое, что придется сделать руководителю — осознать и принять тот факт, что им тоже могут манипулировать. Для этого стоит внимательно пересмотреть список из восьми предложенных вариантов обмана и применить каждый из них к своей рабочей жизни.

Например, стоит задуматься: бывали ли случаи, когда мнение о собственных сотрудниках складывалось исключительно на основании мнения их коллег; случались ли ситуации, когда переданный приказ через конкретного человека в итоге был искажен; как часто сотрудники предлагают единственно возможный вариант решения, ссылаясь на нехватку времени и т. д.

Особого внимания требуют так называемые "незаменимые" сотрудники. Стоит проанализировать, не стало ли их мнение единственно правильным и безапелляционным в глазах руководства, и не берет ли этот человек часть функций руководителя на себя, лишь на основании его прежних заслуг.

Удобнее всего взять предложенный готовый список и напротив каждого пункта прописать собственные ситуации и собственные "просчеты" или черты характера, которые позволяют сотрудникам повести себя подобным образом. Кроме того, листок со списком возможных манипуляций и собственных ошибок стоит держать у себя на виду. Напоминание о подобных действиях сотрудников заставит быть более осмотрительным.

Шаг второй — контроль над информацией. Поскольку все беды происходят от возможности сотрудников "играться" с информацией, то стоит эту возможность пресечь. В борьбе с манипуляциями есть три правила передачи информации.

Правило первое — задания стоит раздавать лично, если нет такой возможности, то в виде письменного распоряжения. Правило второе — информация, предназначенная для всех, должна быть оглашена прилюдно. Правило третье — не стоит "плодить глашатаев". Человек, получающий единолично из рук босса информацию, автоматически получает инструмент для манипуляций.

Шаг третий — манипулировать манипулянтами. Если же вся работа в подразделении в интересах бизнеса построена на наличии "звезд", на неравном отношении к сотрудникам одного ранга, то лучший способ бороться с манипуляциями "звезд" — создавать команды. Как только в процессе будут участвовать двое, возможность манипуляций отпадет сама собой. Психологически люди готовы к "маневрам с информацией" только если уверены, что не будут пойманы. Да и "запускать" информацию, выгодную кому-то одному, в команде гораздо сложнее.

Шаг четвертый — предупреждение изменившегося поведения сотрудников. "Руководителю нужно развивать чувствительность к любым неожиданным изменениям со стороны сотрудников и немедленно разбираться с их причинами, — советует Алексей Мащенко. — Осознавать и направлять мотивацию сотрудников, коллективную и индивидуальную, увеличивая степень вовлеченности в работу, особенно с помощью внимания, поддержки и стимулирования к достижениям. Ведь инструментов нематериальной мотивации, которые могут быть результативными, предостаточно. Из наиболее действенных могу порекомендовать рейтинг лучшего и худшего сотрудника, систему соревнования между отделами и систему наставничества".

Шаг пятый — возвращение акцента работы с процесса на результат. "Советом руководителю будет определение и закрепление для своих подчиненных показателей эффективности, завязанных исключительно на результате. Например, 10 продаж в месяц или пять новых привлеченных клиентов", — говорит Татьяна Бреус.

Кроме того, стоит убрать из рабочего процесса всевозможные моменты, провоцирующие "зацикленность" сотрудников на процессе. В первую очередь стоит проанализировать рациональность частоты отчетов сотрудников и привязать ее хотя бы к промежуточным результатам. А во вторую — поменять саму форму отчетов, сократив до минимума поэтапные действия и расширив часть, связанную с конкретными результатами.

А как у них?

В компаниях Западной Европы и США понятие этичного поведения сотрудников — не просто понятие "на бумаге".

Многие компании разработали целые талмуды правил этичного поведения. Они содержат целые главы запретов поведения по искажению информации, использованию ее на собственное благо, а не на благо компании и т. д. Крупнейшая канадская телекоммуникационная компания, в которой работает более 60 тыс. сотрудников, разработала целый "Кодекс основ ведения дела".

Каждый сотрудник имеет собственный экземпляр Кодекса. В нем обязательно должны быть пометки сотрудника, демонстрирующие его проработку. За этим жестко следит руководство. В ситуациях, когда этический кодекс компании нарушается, сотрудникам разрешено прибегать к "информаторству".

Западное информаторство существенно отличается от нашего "доносительства". Информаторство носит форму обоснованного доклада о наличии нарушений этических норм, с подтверждением фактов нанесения ущерба компании и доказательством, что информатор не смог собственными силами остановить нарушение этики. Если информаторство посчитается недостаточно обоснованным, сотрудник рискует быть уволенным.

8 путей обмана босса

Опрос экспертов "ВД" и анализ ситуаций, описанных российскими и украинскими боссами, позволяет выделить восемь самых ярких вариантов поведения подчиненных, с помощью которых они пытаются манипулировать своим боссом.

1. Подмена понятий "процесс-результат". Ситуация, когда подчиненный в качестве отчета о работе преподносит масштабный список звонков и встреч. За таким массивом отсутствие результата (или его низкий уровень) уже теряется. Упрекнуть в бездеятельности сотрудника невозможно.

2. Эффект глашатая, или испорченный телефон. Когда руководитель передает информацию, предназначенную для целой группы сотрудников, раздает задания через одного человека, он должен быть готов к выгодному для подчиненного искажению информации. Характерной чертой такой передачи информации является то, что передается она от имени босса и преподносится в виде цитаты. Используется, например, для перераспределения заданий, перепоручения коллегам, самоустранения от ответственности за выполнение.

3. Что дозволено королю, не дозволено простым смертным. Статус "незаменимого" сотрудника позволяет без страха наказания и увольнения распоряжаться собственной занятостью, продвигать выгодные сотруднику идеи, занимать позицию неформального лидера и брать на себя часть функций руководителя.

4. Не сказать — не значит соврать. Предоставление боссу дозированной или искаженной информации о проекте/ходе выполнения задания позволяет сотруднику оставлять для себя наиболее легкий или понятный путь решения задачи. Далеко не всегда такой путь идет в интересах бизнеса, но всегда в интересах сотрудника. Кроме того, дозированная информация, предоставляемая сотрудником боссу, позволяет найти весомые оправдания срыва проекта или задания.

5. Не сказать — не значит соврать 2. Не информируя руководителя о ходе работы, а ставя его перед уже свершившимся фактом, сотрудник принимает единоличное и выгодное ему решение. Элементарное затягивание выполнения задания до критической точки не оставляет руководителю вариантов выбора решений. Босс вынужден принять единственный (выгодный для сотрудника) путь решения задачи.

6. Перекладывание ответственности. Противоположный 4-му и 5-му пунктам вариант поведения, следуя которому сотрудник обсуждает с боссом малейшие нюансы своей работы, вынуждая руководителя предлагать и принимать решения за сотрудника. Такая позиция дает возможность сотруднику полностью переложить на босса ответственность за свою работу.

7. Козырять знакомством. Использование "нормальных" отношений с боссом в качестве "козыря" в собственных интересах без ведома начальства, позволяет сотруднику решать собственные вопросы. В то же время ставит руководителя в позицию "должника" перед людьми, которые "среагировали" на знакомство с боссом.

8. Личные счеты. Сотрудники-манипулянты не редко пытаются использовать руководителя в качестве "карающей руки". Здесь есть масса вариантов, как добиться от босса нужного результата. В ход идет и "стукачество", и дезинформация, и попытки слегка подкорректировать функционал противника (если, конечно, есть такая возможность). Таким образом, подчиненные руками босса стараются либо избавиться от конкурентов, либо решать вопросы, связанные с личной неприязнью в коллективе. Особенно легко это удается "незаменимым" и старожилам компании.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
1 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управленческое общение: как стать «фигурой влияния» для своих подчиненных (Ирина Головнева)
5-6 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Ассистент руководителя: мотивация, организация работы, эффективная коммуникация (Наталья Дегтярева)
7 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Все, что необходимо знать владельцам малого бизнеса о финансах, бюджетах и мотивации (Игорь Немировский, Инна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Истинный профессионализмИстинный профессионализм
Разговор по существу. Искусство общения для тех, кто хочет добиваться своегоРазговор по существу. Искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего
Нетворкинг для интровертовНетворкинг для интровертов
Связанные одной сетью. Как на нас влияют люди, которых мы никогда не виделиСвязанные одной сетью. Как на нас влияют люди, которых мы никогда не видели
Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)