КОММЕНТАРИИ | Совместное лидерство 28 октября 2016 г.

Много менеджеров не бывает: почему в каждой компании должно быть два директора

Источник: "Идеономика"

Три причины разделить управленческие обязанности между двумя сотрудниками приводит маркетолог и автор Fast Company Джес Кирквуд (Jes Kirkwood).

Джес Кирквуд (Jes Kirkwood)
Джес Кирквуд
(Jes Kirkwood)
Холократия. Самоуправление. Распределенное лидерство. Вы наверняка слышали об этих и других управленческих моделях, которые отменяют иерархию — а вместе с ней и начальников. Их цель — наделить всех сотрудников полномочиями по принятию решений, убрать многослойную бюрократию, которая сдерживает инновации. Это, в свою очередь, привлечет новые кадры, повысит производительность и ускорит рост.

В последние годы такие организационные структуры внедрили Zappos, Medium, Buffer и другие компании. Но эти эксперименты не всегда работают удачно. В Buffer, например, никак не могли к этому адаптироваться. На сотрудников давила новообретенная свобода. Они чувствовали себя потерянными без внятных ожиданий, руководящих указаний и подотчетности. На следующий год, как рассказывал исполнительный директор Лео Уилдрич (Leo Widrich), «иерархия снова стала важной частью нашей работы в Buffer». Они выяснили на своем опыте: если иерархию не навязывать сверху, она может появиться сама.

Вообще говоря, у некоторых сотрудников больше опыта и знаний, чем у других. Поэтому коллеги естественным образом обращаются к ним за советом и подсказками. Но лидерство и вправду не обязательно должно быть централизованным. Если вы обдумываете переход на модель распределенного лидерства, но не уверены, что полностью плоская иерархия подойдет вашей компании, попробуйте взять на вооружение совместное лидерство. Да, у вас будет больше менеджеров, а не меньше — но может быть, именно это и нужно растущим компаниям. Вот почему.

1. У вас будет доступ к более широкому спектру навыков и личных особенностей

Совместное лидерство означает, что вы делите обязанности одного менеджера между несколькими, которые принимают управленческие решения вместе. Приняв эту модель, вы можете воспользоваться сразу двумя уникальными наборами знаний и личных свойств.

Допустим, вы наняли двух людей руководить работой с клиентами. За время своей карьеры у каждого сформировался набор ключевых навыков. У первого менеджера 10 лет стажа — 7 лет в техподдержке и 3 года в управлении отношениями с клиентами. Это опытный руководитель команды с большими техническими знаниями. И по складу характера он склонен поддерживать дух сотрудничества в команде.

У второй сотрудницы стаж 8 лет: три года она была аккаунт-менеджером, еще два прорабатывала стратегии взаимодействия с клиентами, и еще три была консультантом в области маркетинга. У нее есть опыт работы с высокопоставленными менеджерами на стороне клиента, она умеет добиваться быстрого роста и нацелена на большие достижения.

Хотя у обоих есть сильные стороны, обоим не хватает каких-то важных навыков, которые могут подорвать их усилия. Если вы наймете (или повысите) двух руководителей с взаимодополняющими навыками, вы заметно понизите вероятность провала и при этом сможете задействовать сильные стороны обоих.

2. Это шанс на рост для молодых сотрудников (и шанс их удержать)

Совместное руководство не означает, что нужно платить огромную зарплату двум людям. Более того, оно не всегда и подходит для матерых профессионалов, а вот для сотрудников с менее обширным опытом это идеально. Для начинающих работников карьерное развитие — один из главных приоритетов, и если вы дадите самым многообещающим молодым сотрудникам возможность взять больше ответственности, вы удовлетворите эту жажду роста, и вам не потребуется для этого назначать их на должности, к которым они еще не готовы.

Довериться не очень опытному человеку бывает рискованно, особенно в стартапе. А вот разделить менеджерские обязанности между двумя сотрудниками с высоким потенциалом поможет уменьшить риски и задействовать таланты и амбиции обоих.

3. Это помогает решить проблему борьбы за власть

Всем компаниям нужны мотивированные и лояльные сотрудники. Но когда они начинают конкурировать между собой, это может подрывать внутрикорпоративную гармонию. Быстро растущие компании и стартапы часто становятся местом внутриполитических интриг. Между собой начинают соревноваться и топ-менеджеры, и начальники отделов, и не только за ресурсы. И поскольку любое решение может повлиять на будущее небольшой компании, поступки даже одного человека могут иметь большое влияние. Сообразительные сотрудники пользуются этим и расширяют свою зону влияния. А когда этим занимаются высокопоставленные люди, ситуация еще больше осложняется.

Если вы нанимаете двух людей, чтобы руководить одной и той же сферой, это помогает устранить такую борьбу за власть. Совместное лидерство предполагает даже другой язык, и эта перемена сама по себе может иметь колоссальный эффект. Когда руководитель говорит «мы», а не «я», это внушает более командноориентированную культуру. И это еще один довод в пользу того, что больше менеджеров может означать меньше конфликтов.

По материалам "Your Company Needs More Managers, Not Fewer", Fast Company.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
21 ноября 2017
Киев, Premier Hotel Rus
ABC-Forum: Artificial Intelligence, Big Data, Clouds. Прорывные технологии в финансовой сфере
22-23 ноября 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управление проектами (Олег Андриенко)
24-25 ноября 2017
Одесса
Оперативное управление командой подчиненных и бизнес-процессами (Игорь Сокуренко)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успехаПрыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха
Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управленияКраткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления
Пирамида эффективности. От разрозненных техник к цельной системеПирамида эффективности. От разрозненных техник к цельной системе
Великолепные мероприятия. Технология и практика event managementВеликолепные мероприятия. Технология и практика event management
Личная эффективность. Harvard Business Review: 10 лучших статейЛичная эффективность. Harvard Business Review: 10 лучших статей


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.




bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)