Альпина Бизнес Букс
Глава любезно предоставлена издательством "Альпина Бизнес Букс"

Семь навыков и 14 пунктов Деминга

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Глава из книги Стивена Кови "Лидерство, основанное на принципах"
размещено: 19.10.2009
обращений: 17171

Лидерство, основанное на принципах (Стивен Кови)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
От многих менеджеров ускользает один кардинальный принцип абсолютного качества: невозможно непрерывно совершенствовать взаимозависимые системы без поступательного улучшения межличностных отношений.

Живя в согласии с принципами и процессами, связанными с семью навыками, люди учатся более эффективно работать сообща, а это необходимое условие для высокого уровня коммуникации, сотрудничества, синергии, креативности, совершенствования процессов, новаторства и абсолютного качества. Межличностная эффективность служит основой для таких положений абсолютного качества, как разрушение барьеров между подразделениями; развитие партнерских отношений с поставщиками; всеобщая готовность совершенствовать качество; учреждение лидерства; непрерывное совершенствование и инновации; предвидение потребностей потребителей и т. д.

Эдвардс Деминг говорит, что необработанные данные ни о чем не говорят без теории, которая объясняет и интерпретирует их, позволяя предвосхищать дальнейшее. Статистический анализ призван помочь менеджменту разработать такую теорию и благодаря ей понимать, предотвращать и контролировать отклонения от заданного качества.

Главная задача менеджмента — стабилизировать все системы и точно предсказывать результаты всех процессов. Обеспечив устойчивость и предсказуемость процессов, их можно контролировать и совершенствовать, уменьшая риск отклонений. Статистический анализ представляет собой исходный инструмент, помогающий понимать, предсказывать и, следовательно, снижать отклонения в системах и их компонентах. Но какой из всех ресурсов, составляющих любую систему или процесс, является самым важным и в то же время самым изменчивым, неустойчивым и непредсказуемым? Конечно же, люди!

Люди уникальны — среди них нет двух совершенно одинаковых. Они подвержены влиянию культуры и условий, в которых находятся. Они эмоциональные существа: их поведение и работоспособность зачастую определяются их настроением, поведением окружающих и внешними обстоятельствами. Выполнение одной и той же работы может меняться от человека к человеку, изо дня в день.

Деминг говорит, что более 90% всех проблем, связанных с отклонениями или дефектами, порождаются системой, а не людьми. Но именно люди разрабатывают и контролируют все элементы любой системы. Чем более непостоянны и непредсказуемы люди при выполнении своей работы, тем более неустойчивыми и непредсказуемыми становятся системы, которые они разрабатывают и внедряют. Все то, что менеджмент может сделать для стабилизации эффективности и для большего постоянства и предсказуемости в работе людей, несет в себе двоякую пользу. Более устойчивым и предсказуемым становится не только качество изделий, но также системы и процессы. Мы должны понять людей, говорит Деминг, их взаимодействие и системы, в которых они работают и учатся, — их внутренние и внешние мотивы.

Применительно к абсолютному качеству принцип-центричное лидерство усиливает внутреннюю мотивацию людей, вдохновляет их более стабильно работать и постоянно стремиться совершенствоваться. Оно помогает разрабатывать и внедрять более устойчивые процессы и системы, гармонирующие с целями абсолютного качества и со стратегией развития организации. Когда люди проактивно применяют семь навыков и соответствующие процессы, их поведение и взаимоотношения с окружающими определяются не эмоциональными порывами или поведением других людей, а их приверженностью устойчивым, неменяющимся принципам.

СЕМЬ НАВЫКОВ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К 14 ПУНКТАМ ДЕМИНГА

Проанализируем каждый из семи навыков применительно к 14 пунктам Деминга и другим принципам абсолютного качества. Номера пунктов программы Деминга указываются в скобках.

Навык 1. Будьте проактивны — принцип самосознания, личного видения и ответственности

Проактивность есть нечто большее, чем напор и уверенность в себе. Она подразумевает и проявление инициативы, и реагирование на внешние стимулы с опорой на принципы (а не на свое настроение и эмоции или поведение других людей). Проактивность отвергает представление, что поведение людей и деятельность организаций определяются генетическими, историческими факторами или внешней средой. Проактивные люди и организации обладают самосознанием, берут на себя ответственность за свои действия, не винят других, когда дела идут плохо, постоянно работают в своем круге влияния, меняются и развиваются сами, чтобы оказывать влияние на других. Они видят в себе способность отвергнуть прошлые поведенческие сценарии и самим определять свою судьбу, чтобы быть теми, кем они хотят быть.

И они помогают другим делать то же самое.

Деминг так описывает одну из проблем современного менеджмента: «Сегодняшнее управление характеризуется реактивным поведением. Вы кладете руку на горячую плиту и с криком отдергиваете ее. То же самое делает кошка». Проактивность создает основу для успешной реализации практически всех 14 пунктов программы Деминга, поскольку она представляет собой привычку принимать решения и предпринимать действия, базируясь на принципах и ценностях. Готовность добиваться постоянства цели (1), принять новую философию по всей организации (2), изменить процедуры контроля (3), развивать новые отношения с поставщиками (4), постоянно совершенствоваться (5) и все остальные пункты требуют проактивного лидерства — и проактивного следования за лидером.

Представьте себе благоприятные возможности и последствия работы над разрушением барьеров между подразделениями (9), изгнанием страха (8) и привлечением всех сотрудников к работе над коренными изменениями (14), если все служащие, управляющие и простые рабочие возьмут на себя ответственность за свои действия, не будут винить в неудачах окружающих и действовать в согласии с принципами абсолютного качества и принцип-центричного руководства. В итоге помимо других преимуществ последуют инициатива, креативность, предложения по усовершенствованию и действия по их реализации.

Навык 2. Начинайте, представляя конечную цель — принцип лидерства и миссии

Лидерство фокусируется скорее на людях, а не на вещах; на перспективе, а не на ближайших проблемах; на развитии отношений, а не на материальном обеспечении; на ценностях и принципах, а не на конкретных занятиях; на миссии, цели и общем направлении, а не на методах, технологиях и скорости. Разработка положений личной и организационной миссии с помощью специальных процедур, необходимых для достижения максимальной эффективности, — ключевой инструмент реализации данного принципа.

Свой пункт 1: «Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продуктов и услуг», Деминг недавно изменил, и теперь он звучит так: «Доведите до всех сотрудников заявление, в котором сформулированы ближайшие цели компании и ее предназначение. Менеджмент должен постоянно демонстрировать свою приверженность идеям этого заявления».

Помогая сотням организаций и тысячам людей формулировать заявления о миссии, мы поняли, насколько мощно это влияет на отношение к делу, на мотивацию и ясность видения и предназначения — но только, если при их разработке учитываются определенные принципы и процедуры. В противном случае положения миссии могут превратиться в объект насмешек, стать антитезой мощной корпоративной конституции, формирующей основу для стратегического планирования и повседневной деятельности. Многие люди отмечают, какое глубокое воздействие на их жизнь оказало постижение собственной миссии. Самым важным оказался не только и не столько сам документ, сколько процесс его подготовки. Принятие новой философии (2), учреждение лидерства (7), изгнание страха (8), отказ от лозунгов и призывов (10), отказ от количественных норм и заданий (11) и привлечение каждого к работе над коренными изменениями (14) — все это требует принципов лидерства и верности общей миссии. Когда все в организации участвуют в процессе определения и обсуждения принципов, ценностей, потребностей, миссии и видения, находя точки пересечения между интересами компании и сотрудников в этих вопросах, открываются огромные возможности для креативности, инноваций, расширения полномочий и достижения качества.

Навык 3. Делайте в первую очередь самые важные дела — принцип управления временем и расстановки приоритетов вокруг ролей и целей

После того как люди и организации вооружаются решимостью действовать проактивно в согласии со своими ценностями и принципами (навык 1), а затем определяют и формулируют эти ценности и принципы (навык 2), они начинают внедрять эти ценности и принципы в жизнь, практикуя навык 3. Подход к тайм-менеджменту большинства людей и организаций сводится к расстановке приоритетов в своих планах и графиках. Более эффективный способ — планировать приоритеты, которые определены в рамках ключевых ролей и целей и согласованы с положениями личной и организационной миссии. Навык 3 как раз и отражает принцип реализации планов по достижению достойных целей.

Научившись определять и планировать приоритеты, уделяя главное внимание главным вещам, люди достигают большей эффективности в личной жизни и бизнесе. Для организации это означает более широкие возможности достижения абсолютного качества в процессах, продуктах и услугах, так как приоритетному направлению уделяются максимальные усилия и время.

Постоянство цели (1), по словам Деминга, позволяет бороться с проблемами сегодняшнего и завтрашнего дня посредством расстановки кратко — и долгосрочных приоритетов. Он пишет: «Слишком легко запутаться в проблемных узлах сегодняшнего дня». Принятие новой философии (2) и привлечение всех к работе над коренными изменениями (14) требуют тщательного планирования действий, осуществить которое помогает навык 3. Чтобы постоянно совершенствовать системы производства и обслуживания (5), и здесь требуются управленческие принципы и планирование на основе приоритетности важных дел. Применение этого навыка позволяет эффективно привязать принципы статистического контроля процессов и анализа отклонений к другим принципам абсолютного качества и принцип-центричного лидерства.

Навык 4. Думайте в духе «выиграл/выиграл» — принцип поиска взаимной выгоды

Этот принцип лежит в основе многих из 14 пунктов Деминга и в значительной степени — всей теории абсолютного качества. Говоря о «разрушительных силах», Деминг рассуждает о прошлых сценариях и опыте — в школе, в спорте, в семье, в политике, в бизнесе, отражающих подход в духе «выиграл/проиграл», поскольку в нашем обществе правит бал не сотрудничество, а соперничество.

В любых взаимодействиях между людьми мышление в духе «выиграл/выиграл» необходимо для долгосрочной эффективности. Для этого требуется менталитет достаточности, убежденность в том, что «всем всего хватит». Человек учится искренне желать успеха другой стороне, стремиться к победе для всех заинтересованных сторон. Деминг считает, что именно состязательная парадигма «выиграл/проиграл» во многом ответственна за проблемы американского менеджмента. Он выступает сторонником подхода «выиграл/выиграл» во всех деловых отношениях — даже между конкурентами.

Реализовать эти принципы можно через достижение соглашений о взаимовыгодном результате между индивидами и организациями. Все заинтересованные стороны предприятия должны в процессе коммуникации прийти к доверию и соглашению о результате в духе «выиграл/выиграл».

Избавление от необходимости проверок и контроля (3); стремление работать с одним поставщиком (4); постоянное совершенствование систем (5); внедрение процессов обучения на рабочих местах (6); изгнание страха (8); разрушение барьеров между подразделениями (9); упразднение количественных заданий, квот и целевого управления (11); ликвидация препятствий, мешающих сотрудникам гордиться своей работой (12), — все это требует принципов, процессов и прикладных инструментов навыка 4 или умения мыслить в духе обоюдной победы. Соглашения между различными заинтересованными сторонами, включая поставщиков, директоров и руководителей отделов, служат осязаемыми и мощными инструментами для эффективного внедрения принципов Деминга.

Навык 5. Старайтесь сначала понять, потом быть понятым — принцип эмпатического общения

Это, пожалуй, самый мощный принцип взаимоотношений между людьми. У истоков всех межличностных проблем стоит неумение понять друг друга. Наша неспособность видеть мир глазами другого человека многократно усиливает наши расхождения во взглядах. Мы неправильно понимаем мотивы, точку зрения оппонента — и потому не доверяем ему. В своем эгоистическом стремлении донести собственную идею, защитить свою позицию и атаковать противоположную точку зрения, суждение или оценку мы слушаем собеседника не с намерением понять, а с готовностью возразить.

В процессе эмпатического общения мы не только достигаем полного понимания потребностей, идей и базовых парадигм другого человека, но способствуем тому, что и нас поймут правильно. Истинно эмпатическая коммуникация означает обмен не только словами, идеями и информацией, но и чувствами. Мы приучены думать, что инвестирование времени и эмоциональной энергии в подлинно глубокое понимание другого человека — без осуждения, нападок или обороны — автоматически означает полное согласие с его мнением и его поддержку. Это не так, но подобные представления трудно искоренить. Новая парадигма — стремление в первую очередь понять — исключительно важна для достижения совершенного качества.

Навык 5 необходим в процессе создания так называемых систем информации о заинтересованных сторонах. Благодаря такой системе менеджмент собирает и анализирует данные, недоступные для традиционных систем финансового учета. «Неизвестные и непознаваемые» величины, которые Деминг считает наиболее важными для понимания в бизнесе, благодаря информационной системе становятся более осязаемыми и управляемыми.

Каждый из 14 пунктов программы Деминга основывается на способности ясно понимать и точно интерпретировать взаимоотношения людей друг с другом и с системами, в которых они работают и развиваются. Эффективные коммуникации между администрацией и персоналом, между компанией и поставщиками, между потребителями и организацией — важное условие абсолютного качества.

Как предприятию обеспечить постоянное стремление к совершенствованию продуктов и услуг (1), если нет постоянных и устойчивых каналов связи между сотрудниками всех уровней? Как обновлять продукты и услуги (1), если в первую очередь не понять потребности рынка? Как побудить служащих принять новую философию (2) или привлечь их к работе по достижению трансформации (14), если из-за отсутствия отчетливой информации они не понимают сущности новой философии или не доверяют предложенным преобразованиям?

Как устранить препятствия, мешающие гордиться своим мастерством (12), или успешно отказаться от целей и норм, включая целевое управление (11), или от проповедей и лозунгов (10), а тем более разрушить барьеры между подразделениями, которые возводились многие годы (9)? Только искренний двусторонний эмпатический диалог может позволить вовлеченным сторонам по-настоящему понять, что и почему происходит, какие новые обязанности и возможности это открывает. Введение института лидерства (7), обеспечение непрерывного совершенствования (5), внедрение процессов обучения (6, 13) — все это требует максимального взаимопонимания и эффективности коммуникаций на всех уровнях.

Лидерство и люди — два краеугольных камня, базовая парадигма абсолютного качества — требуют эмпатической коммуникации на всех уровнях. Однако одних коммуникационных навыков недостаточно! Так, навык 5 необходим для эмпатической коммуникации. Но пока менеджмент не станет принцип-центричным и проактивным, действуя в соответствии с ценностями, а не с внешними стимулами (навык 1), пока не будет определена общая миссия и цель и все стороны не возьмут на себя взаимные обязательства (навык 2), пока менеджеры не будут не только отвечать за свои слова, но и жить в соответствии со своими ценностями, постепенно завоевывая доверие (навык 3), пока не восторжествует дух взаимной выгоды — пока все эти условия не разовьются в полной мере, коммуникации между людьми внутри организации не смогут достичь максимальной эффективности, а следовательно, не будет и абсолютного качества.

Навык 6. Стремитесь к синергии — принцип творческого сотрудничества

Целое больше суммы составляющих частей — это обеспечивается синергией, умением делегировать полномочия и полезными структурами и системами (созданными в духе принцип-центричного лидерства). Работая в обстановке доверия, открытого обмена информацией и взаимной зависимости, люди способны производить творческие, рационализаторские и инновационные результаты, превышающие сумму их изолированных достижений.

Когда рядовые сотрудники и руководители придерживаются принципа «выиграл/выиграл», практикуют эмпатическую коммуникацию и укрепляют доверительные отношения, их совместные усилия порождают синергию, а с ней достигается и высшее проявление абсолютного качества — непрерывное совершенствование и постоянная инновация.

Каждый вопрос, к которому обращен любой из 14 пунктов программы Деминга, как и преодоление смертельных болезней, препятствий, противостояние разрушительным силам, решается быстрее и успешнее через взаимозависимую синергию, нежели через независимые мероприятия. Благодаря синергическому решению проблем поддерживается принцип постоянства цели (1) при решении самых сложных задач сегодняшнего и завтрашнего дня. Синергия позволяет заменить массовый контроль анализом новых рынков и процессами проектирования и производства для достижения желаемого качества (3). Эффективной синергии требует и установление новых отношений с поставщиками, включая заключение соглашений о взаимовыгодном результате (4).

Как предприятие может постоянно совершенствовать систему производства и обслуживания (5), если не посредством креативного, синергического лидерства? Устранение препятствий для успешной работы и разработка подходящих тренинговых программ (6), позволяющих максимально использовать способности персонала, — тоже результат эффективной синергии. Чтобы изгнать страх (8), нужно укреплять доверие, а доверие произрастает из синергического взаимодействия между людьми. Когда обсуждение результатов работы рассматривается как возможность научить, наставить, поделиться опытом решения проблем, а не как допрос с пристрастием и приговор, тогда доверие и уверенность в себе вытесняют страх и сомнения и открывают еще большие возможности для креативности и синергии (8, 12). Если вы хотите преодолеть внутреннюю раздробленность, ликвидировать барьеры между подразделениями, заменив их сотрудничеством, синергия должна стать катализатором, порождающим необходимую координацию и эффективность (9).

Навык 7. Затачивайте пилу — принцип непрерывного совершенствования

Люди и организации обладают четырьмя основными типами потребностей и одновременно способностей: 1) физическими или экономическими; 2) интеллектуальными или психологическими; 3) социальными или эмоциональными; 4) духовными. Непрерывное развитие и расширение способностей людей и организаций совершенствоваться в этих четырех направлениях — ключ к общему движению вперед в других областях. Принцип-центричное лидерство фокусируется на том, чтобы помочь людям и организациям развить способности и удовлетворить потребности в этих направлениях. Научение, развитие, раскрытие новых способностей и расширение старых — процессы, дающие возможность успешно применять необходимые принципы и правильно использовать нужные инструменты. Навык 7 позволяет добиться максимальной эффективности в реализации всех других навыков.

Применение навыка 7 на уровне организации делает ее, как это называет Питер Сенге из Массачусетского технологического института, «обучающейся организацией». Принцип кайдзен означает непрерывное совершенствование, в процессе которого реализуется абсолютное качество систем, процессов и в конечном счете продуктов и услуг организации. Применяя на практике этот процесс и принцип навыка 7, совершенствуется сама организация, увеличивая свои возможности во всех направлениях.

Пункт 5 из программы Деминга — постоянное и неотступное совершенствование системы производства и обслуживания — очевидное и непосредственное приложение принципа затачивания пилы. Навык 7 скрепляет между собой все элементы, необходимые для реализации этого процесса улучшений. Б?льшая стабильность и предсказуемость результатов работы каждого сотрудника достигаются не только с помощью организованного обучения (6) и применения навыка 7, но и через все остальные элементы принцип-центричного лидерства. Требование Деминга учредить эффективную программу обучения и самосовершенствования (13) приходит в действие при обращении к процессам и принципам, которые осваиваются в результате затачивания пилы, навыка 7.

Практическая польза от принцип-центричного лидерства в процессе достижения абсолютного качества очевидна и устойчива. Принцип-центричное лидерство делает идеи абсолютного качества работоспособными. Главная задача лидерства — добиться от каждого преданности миссии организации, креативности, устойчивой высокой производительности, стремления внести вклад в общее дело для непрерывного совершенствования процессов, продуктов и услуг. Этого требует абсолютное качество и позволяет добиться принцип-центричное лидерство.

14 ПУНКТОВ ПРОГРАММЫ ДЕМИНГА

  1. Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продуктов и услуг для сохранения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест. Доведите до всех сотрудников заявление, в котором формулируются ближайшие цели компании и ее предназначение. Менеджмент должен постоянно демонстрировать свою сопричастность с идеей этого заявления.

  2. Примите новую философию — на всех уровнях организации. Западный менеджмент должен осознать вызов новой экономической эры, понять свою ответственность и встать во главе преобразований.

  3. Покончите с зависимостью от контроля качества. Избавьтесь от необходимости массовых проверок, изначально встраивая качество в продукцию. Осознайте смысл проверок в интересах совершенствования процессов и снижения издержек.

  4. Положите конец практике оценки поставщика на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь работать с одним поставщиком по каждому наименованию продукции, строя с ним долгосрочные отношения на основе лояльности и доверия.

  5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания в интересах повышения качества и производительности, а значит, и постоянного снижения затрат.

  6. Введите обучение на рабочих местах для выработки необходимых навыков у новых работников и для достижения полного понимания менеджерами всех производственных процессов.

  7. Учредите лидерство и обучайте людей лидерским навыкам. Менеджмент и квалифицированные рабочие должны помогать людям и машинам, работая сообща, лучше выполнять свою работу.

  8. Изгоняйте страх в интересах повышения эффективности каждого работника. Укрепляйте доверие. Создавайте климат, благоприятный для инноваций.

  9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Оптимизируйте усилия команд и групп сотрудников, направленные на реализацию ближайших и долгосрочных целей компании.

  10. Откажитесь от лозунгов, призывов и производственных заданий для рабочих.

  11. Упраздните количественные производственные задания и нормы. Вместо этого осваивайте и внедряйте методы совершенствования. Упраздните управление по целям. Вместо этого изучайте возможности процессов и пути их совершенствования.

  12. Устраните препятствия, которые мешают рабочим и менеджерам гордиться своим мастерством. Отмените систему ежегодных аттестаций и ранжирования работников в соответствии с их заслугами.

  13. Учредите действенную программу обучения и самосовершенствования каждого сотрудника.

  14. Составьте план мероприятий и привлекайте каждого сотрудника компании к работе по осуществлению трансформации.

Эта глава подготовлена совместно с Кейтом Галледжем, сотрудником Covey Leadership Center.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
2-3 марта 2018
Киев
Транспортная логистика (Виктор Барановский)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Дело вашей жизни. Как реализовать мечту, создав свой бизнесДело вашей жизни. Как реализовать мечту, создав свой бизнес
Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенстваЭти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства
Кайдзен. Ключ к успеху японских компанийКайдзен. Ключ к успеху японских компаний
Економні інновації: як створити більше з меншими ресурсамиЕкономні інновації: як створити більше з меншими ресурсами
Кайдзен для рабочихКайдзен для рабочих


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)