Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Направления совершенствования систем менеджмента: стандарты, методы или цели предприятия?

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Ю.Б. Кабаков, журнал "Das Management" (№10-12, 2010)
размещено: 07.12.2011
обращений: 5366
отзывов: 0

Какие заказы традиционно составляют большинство в «портфеле» украинской консалтинговой фирмы в области менеджмента? Мне кажется, что на сегодня большинство таких заказов представляют собой «разработку и внедрение системы менеджмента качества», или «совершенствование системы менеджмента предприятия и приведение ее в соответствие с требованиями какого-либо стандарта по менеджменту». Обычно после выполнения такой работы следует сертификация построенной системы на соответствие выбранному стандарту (стандартам) в соответствующем органе по сертификации. «Маркетинговый эффект» от такой работы понятен — это удовлетворение требований потребителей и, возможно, других заинтересованных сторон, рекламные аргументы. Но не всегда система, построенная таким образом, реально приносит улучшения в деятельность предприятия, особенно когда основным мотивом разработки является именно получение сертификата. Но, даже, если построенная система учитывает реальные потребности предприятия, но направлена на совершенствование только текущих операций, это, в конце концов, может привести к уменьшению способности компании к изменениям, соответствующим требованиям рынка. А ведь эпоха непрерывной эволюции, когда внешние изменения проходили относительно медленно, закончилась в конце 20-го века, сменившись эпохой дискретной эволюции, характеризующейся и быстрыми и все более ускоряющимися изменениями. Так, Р. Фостер и С. Каплан в [1] отмечают, что из 100 крупнейших компаний 1917 года к 2001 прекратили свое существование 61. Из оставшихся 39 только 18 удалось удержаться в числе 100 крупнейших. Среди них Kodak, DuPont, General Electric, Ford, General Motors, Procter & Gamble. Однако их рыночную эффективность назвать высокой никак нельзя. В период с 1917 по 1987 долгосрочная доходность инвестиций в них была на 20% ниже рыночной. Только у General Electric и Kodak она была выше средней. Длительные исследования показывают, что корпоративного эквивалента Эльдорадо — «золотой» компании, постоянно переигрывающей рынки, — не было и нет. То, что компании удалось выстоять и даже остаться в числе лучших и уважаемых, не гарантирует акционерам высокий долгосрочный доход. Так что выводы, сделанные в [2], нельзя считать абсолютными.

Рынки капитала, как и индексы, которые отражают их состояние, поощряют создание новых предприятий, предоставляют им все возможности для активной деятельности, пока последние остаются конкурентоспособными, а затем быстро и беспощадно избавляются от них, когда те теряют способность к эффективному производству. Предприятия, управленческая философия и система управления которых базируется на принципе непрерывности, не могут меняться с той же скоростью и в тех же объемах, что и рынки. Такие предприятия исходят из предположения о непрерывности развития, их деятельность сосредоточена на текущих операциях. А для рынков капитала характерна дискретность развития, они сконцентрированы на созидании и разрушении. Рынок менее терпимо, чем предприятия, относится к низкой эффективности. Таким образом, организация процессов управления, ориентированных на текущие операции, — тех, что помогают предприятиям выстоять в течение длительного периода — делают их неспособными к изменениям.

В первой половине XX-го века предположение о непрерывности развития отвечало действительности. Изменчивость не была такой значительной, как в настоящее время. Целью деятельности была переработка исходного сырья в конечную продукцию, а также предупреждение больших издержек, связанных с взаимодействием на рынке. Однако ситуация в последние годы коренным образом изменилась. С 20 годов XX-го века до 1987 г. средняя продолжительность пребывания компаний в S&P 500 сократилась с 65 до 10 лет. В 90-е началась эпоха дискретной эволюции. Одной из причин этого является увеличение эффективности коммерческих операций в результате значительного уменьшения капитальных затрат. Переход от производства товаров к производству услуг сопровождался снижением транзакционных издержек. Происходило внедрение информационных технологий и устойчивый рост производительности труда благодаря технологическому прогрессу и развитию методов управления. Благодаря этому возникли такие фирмы, как Microsoft — их рыночная капитализация уступает только 10 наиболее развитым государствам мира. При этом реальные активы компании Microsoft составляют примерно 1% ее рыночной стоимости.

Учитывая все это, для дальнейшей успешной деятельности, компания должна ускорить процессы созидательного разрушения, не отставая от рынка и не упуская при этом контроля над текущими операциями. Однако очень многие менеджеры говорят, что они полностью удовлетворены своей способностью вести дела, но крайне недовольны своим умением что-то менять. Так что помощь в развитии таких умений может быть очень востребованной и реально полезной для предприятий услугой консультантов! Тормозящий эффект при этом, как ни странно, могут оказывать культурные традиции и ментальные модели компании, а именно неспособность изменить корпоративную культуру в ответ на требования рынка. Это может быть «сожаление» о модели продукции, с которой корпорация начинала свою деятельность, о подразделении, которое раньше определяло лицо компании, а теперь не «вписывается» в новую реальность, диктуемую рынком, и т.д. Консервативные корпоративные системы управления также могут ограничивать творческий подход и просто технически затруднять процесс изменений, в этом нам видится одна из причин «неуспеха» внедрения подобных систем.

Таким образом, система управления предприятием должна не просто удовлетворять требованиям определенных стандартов и способствовать успешному выполнению текущих операций предприятия, но и давать возможность успешно соблюсти необходимый баланс между созиданием и разрушением в компании, не быть слишком «жесткой» и «громоздкой», не тормозить и не затруднять необходимые изменения самим фактом своего существования. При этом слово «разрушение» не следует понимать в негативном смысле. В данном контексте разрушение — это избавление от элементов, в которых нет больше необходимости, что позволяет поддерживать соответствие требованиям рынка и жизнеспособность компании. Этот баланс на разных уровнях может воплощаться в другие виды балансов. Так, например, в сфере ответственности высшего руководства это может быть баланс между управлением (ответы на вопросы, работа в привычных условиях, которую может выполнять специалист в определенной сфере деятельности) и лидерством (постановка вопросов, отказ от привычного образа мыслей, изменение типа мышления). Для всех уровней компании это можно сформулировать как баланс между контролем и свободой действий. Этот вопрос может показаться несколько абстрактным и близким к общефилософским и мировоззренческим дискуссиям о соотношении и совместимости понятий «предопределенность» и «свобода воли», но в данном случае речь идет о конкретных характеристиках системы управления, которая в результате должна стать действительно полезной для компании.

Второй большой группой подходов предприятий к совершенствованию управления своей деятельностью является внедрение различных методов менеджмента, не связанных с конкретными стандартами и последующей сертификацией, таких, например, как сбалансированная система показателей, «шесть сигм», бережливое производство, FMEA и т.п. Это также отражается на «портфеле услуг» консалтинговых фирм. На первый взгляд, такие подходы в большей мере направлены на решение проблем предприятия, так как мотив формальной сертификации в этом случае отсутствует. С этим можно согласиться, но здесь есть один важный момент. Часто предприятие принимает решение внедрить тот или иной метод в области менеджмента только потому, что он в настоящее время «моден», что руководитель узнал про него во время обучения, из литературы или увидел у партнера или конкурента. Но не все методы подходят всем предприятиям в любых ситуациях! Кроме того, методы и подходы все время совершенствуются, появляются новые, иногда противоречащие предыдущим.

В качестве примера такой ситуации можно привести 10 школ методов стратегического менеджмента, проанализированных в [3]. Это Школа дизайна, Школа планирования, Школа позиционирования, Школа предпринимательства, Школа познания, Школа обучения, Школа власти, Школа культуры, Школа внешней среды и Школа конфигурации.

В Приложении в виде таблицы приведены основные характеристики этих школ:

  • что данная школа понимает под стратегией;
  • «основная идея» школы;
  • «девиз» школы;
  • характеристика процесса разработки стратегии согласно мнению школы;
  • «основное действующее лицо» в процессе разработки стратегии;
  • роль руководства предприятия в процессе разработки стратегии;
  • влияние внешней среды на предприятие (по мнению данной школы);
  • степень изменчивости предприятия, при которой следует применять подход данной школы;
  • тип предприятия, для которой следует применять подход данной школы;
  • ситуация, когда следует применять подход данной школы;
  • стадия развития предприятия, когда следует применять подход данной школы.

Проанализировав эту информацию, мы видим, насколько разнятся представления различных школ о том, что собственно собой представляет стратегия, а также как отличаются их представления о том:

  • как проходит процесс стратегического планирования (для одних он — формальный, разрабатываемый перед началом работы предприятия, для других — интуитивный, формируемый «по ходу» работы, для третьих — пассивный, продиктованный извне);
  • кто является в этом процессе основным действующим лицом (это и лидер (руководитель), и аналитик, и коллектив, и даже «окружение»);
  • какова в этом процессе роль руководства (от доминирующей, до слабой и даже «символической»);
  • как влияет на стратегию предприятия внешняя среда (от средства для достижения цели, уступчивой, управляемой до предъявляющей высокие требования, сложной и даже «непреодолимой»); какова степень изменчивости предприятия (от редких, существенных изменений до частых и даже непрерывных).

Кроме того, мы видим, что подход каждой из школ может быть применен для определенных типов предприятий в определенных ситуациях и на определенных стадиях развития.

Таким образом, в каждой из школ имеется свое рациональное зерно, но ни одна из них не является абсолютной истиной. Мне кажется, что подобную картину можно наблюдать не только в стратегическом планировании, но и в других направлениях менеджмента.

После всего сказанного понятна опасность ситуации, когда предприятие, зная лишь один из возможных подходов к решению определенной проблемы, начинает применять его как единственно возможный научно обоснованный. То же самое можно сказать, когда подобные советы при подобном знакомстве к существующим подходам дает некая консалтинговая фирма.

Наверное, следует согласиться с советом авторов [3] «не относиться слишком серьезно» к любому конкретному методу, подходу или «примеру для подражания», не абсолютизировать их. Возвращаясь к работе [1], мы видим, что в ней в качестве одного из положительных примеров применения подходов созидательного разрушения приводится Enron, седьмая по величине компания США, гигант, действующий в области газо- и энергоснабжения. Но уже после выхода этой книги Enron объявил себя банкротом, это стало самым крупным делом о банкротстве в истории США. Падение Enron спровоцировало и падение крупнейшей консалтинговой и аудиторской компании Arthur Andersen: выяснилось, что аудиторы, чтобы не ссориться с крупным клиентом, подтасовывали результаты проверок и даже уничтожали документы. Это — еще один невольный пример того, что ничего абсолютного в мире нет (ни фирм, ни методов, ни подходов, ни консалтинговых рекомендаций)!

На наш взгляд, здесь можно посоветовать предприятиям при выборе направления развития руководствоваться, кроме всего прочего, здравым смыслом и, доверяя советам консультанта, окончательное решение всегда принимать самостоятельно.

И, наконец, перейдем к тому, что, по моему мнению, понятно высшему руководству предприятий и востребовано им. Это — работа, направленная на помощь предприятию в решении конкретных проблем (возможно, с предварительным определением этих проблем) и/или достижении конкретных целей деятельности. Помощь в такой работе можно назвать «высшим пилотажем» в работе консультанта. Таким образом, для реального совершенствования своей деятельности предприятие должно, прежде всего, осознать свои реальные потребности и цели, а затем, при необходимости, искать в помощь себе тех консультантов, которые готовы к такой работе и действительно могут ее успешно выполнять.

В связи с этим мне вспоминается семинар «Менеджмент и бизнес: лучшие модели и успешный опыт», проведенный центром «Приоритет» в Нижнем Новгороде в мае 2007 года. Из выступлений представителей предприятий мне, как, наверное, и многим другим специалистам, больше всего понравилось выступление директора по сертификации ОАО «КАМАЗ-Дизель». Он сказал, что их предприятие никогда не применяет теоретические «книжные» методы менеджмента. Они, исходя из своих знаний, «здравого смысла», понимания проблем предприятия и стоящих перед ним целей, разрабатывают свой, подходящий для данного случая подход. Затем, проанализировав получившийся результат, они часто находят в нем элементы известных методов менеджмента и могут подправить свой подход соответствующими теоретическими рекомендациями. Разумеется, для того, чтобы иметь такой развитый «здравый смысл», нужно знать системы и методы менеджмента, но на время «отрешиться» от них.

Может сложиться впечатление, что автор против разработки систем управления, соответствующих стандартам и применения методов менеджмента. Это, конечно не так, но здесь, по-моему, следует просто переставить акценты. Разработка систем и применение методов должно быть не конечной целью работы, а только средством решения проблем предприятия и/или достижения его целей, причем обязательно адекватным средством. Поиск таких адекватных средств и помощь в их правильном применении — одна из важнейших задач консультанта. И если подобный подход к совершенствованию систем управления возобладает как среди предприятий, так и среди консультантов, то можно будет преодолеть всеобщую проблему «неэффективности внедрения систем менеджмента».

ПРИЛОЖЕНИЕ

Школа дизайна

Стратегия: Уникальные, заранее планируемые перспективы
Основная идея: Размышления (стратегия ничем не отличается от практических примеров)
Девиз: «Семь раз отмерь, один отрежь»
Процесс разработки: Мыслительный, простой, неформальный, продуманный (предписывающий)
Основное действующее лицо: Руководитель предприятия («архитектор»)
Руководство: Доминирует, оценивает
Внешняя среда: Средство для достижения цели (источник угроз или возможностей)
Изменения: Редкие, существенные
Тип предприятия, для которой следует применять: Регламентированная, централизованная, в некоторой степени формализованная. Машина (централизованная, в некоторой степени формализованная)
Ситуация, когда следует применять: Разграничиваемая (на экономическую, техническую, социальную и т.д.) и стабильная
Стадия развития предприятия, когда следует применять: Переосмысление деятельности
 

Школа планирования

Стратегия: Планы, разделенные на субстратегии и программы
Основная идея: Формализация, программирование (скорее, чем формулирование)
Девиз: «Дорога ложка к обеду»
Процесс разработки: Формальный, расчленение на компоненты, предначертанный, перспективный
Основное действующее лицо: Специалисты по планированию
Руководство: Чутко воспринимает процесс
Внешняя среда: Уступчива (контрольный перечень факторов, которые нужно оценить или контролировать)
Изменения: Периодические, постепенные
Тип предприятия, для которой следует применять: Структурированная, разделенная на компоненты, уступает программированию. Большая машина (централизованная, формализованная, дивизионализированная)
Ситуация, когда следует применять: Простая и стабильная (и потому предсказуемая), в идеале — управляемая
 

Школа позиционирования

Стратегия: Запланированные родовые позиции (экономические и конкурентные), хитрые приемы
Основная идея: Анализ, расчеты (скорее, чем создание или участие)
Девиз: «Только факты, мадам...»
Процесс разработки: Аналитический, систематический, продуманный (предписывающий)
Основное действующее лицо: Аналитики
Руководство: Чутко воспринимает анализ
Внешняя среда: Зависит от требований конкуренции, возможен экономический анализ, и в итоге уступчивая.
Изменения: Частичные, частные
Тип предприятия, для которой следует применять: Источник конкурентных преимуществ, в противном случае играет второстепенную роль. Большая машина, в основном в отраслях массового производства (централизованная, формализованная), а также филиальная и «глобальная»
Ситуация, когда следует применять: Простая, стабильная, зрелая, следовательно, структурированная и количественно измеряемая
Стадия развития предприятия, когда следует применять: Оценка
 

Школа предпринимательства

Стратегия: Личный, уникальный взгляд
Основная идея: Предвидение, централизация, надежда
Процесс разработки: Личностный, уникальный взгляд (предвидение), поиск ниши
Девиз: «Скажите, кто Ваш руководитель.»
Основное действующее лицо: Лидер
Руководство: Доминирует, интуитивное
Внешняя среда: Управляемая, множество ниш
Изменения: Редкие, умеренные, революционные.
Тип предприятия, для которой следует применять: Податливая, простая, предпринимательская, централизованная
Ситуация, когда следует применять: Динамическая, но постижимая (поэтому понятная руководителю)
Стадия развития предприятия, когда следует применять: Зарождение, реструктуризация, длительное время предприятие остается небольшим по величине
 

Школа познания

Стратегия:
Основная идея: Беспокойство или воображение, неспособность справиться с проблемами в любом из случаев
Девиз: «Я увижу это, когда поверю в него»
Процесс разработки: Интеллектуальный, стратегия формируется «по ходу», под давлением или вынужденно, дескриптивный
Основное действующее лицо: «Разум»
Руководство: Источник познания, пассивное или творческое
Внешняя среда: Либо неодолимая, либо конструированная
Изменения: Редкие (сопровождающиеся сопротивлением и выстраиваемые интеллектуально).
Тип предприятия, для которой следует применять: Играет второстепенную роль
Ситуация, когда следует применять: Непостижимая
Стадия развития предприятия, когда следует применять: Оригинальное понимание, переосмысление, инертность
 

Школа обучения

Стратегия: Образцы и схемы действий, уникальная
Основная идея: Обучение, игра (а не следование намеченному курсу)
Девиз: «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда»
Процесс разработки: Формируется «по ходу», неформальный, неорганизованный, описательный
Основное действующее лицо: Тот кто учится (все, кто способен учиться)
Руководство: Чуткое к обучению
Внешняя среда: Сложная, непредсказуемая
Изменения: Непрерывные, постепенные или частичные, с редкими озарениями
Тип предприятия, для которой следует применять: Эклектичная, гибкая, специально созданная или профессиональная
Ситуация, когда следует применять: Сложная, динамическая, и потому непредсказуемая, непривычная
Стадия развития предприятия, когда следует применять: Развитие, выделение, особенно во время беспрецедентных изменений
 

Школа власти

Стратегия: Политические и кооперативные образцы, схемы действий, а также тайные и открытые приемы и методы
Основная идея: Овладение, тайное обладание (и ни с кем не делиться)
Девиз: «Ищите №1»
Процесс разработки: Конфликтный, агрессивный, неожиданный, продуманный, дескриптивный
Основное действующее лицо: Обличенные властью, предприятие в целом
Руководство: Слабое, точно не установленное
Внешняя среда: Противоречивая, уступчивая, склонная к переговорам
Изменения: Частные, частичные
Тип предприятия, для которой следует применять: Конфликтная, расчлененная, неуправляемая, специально созданная или профессиональная
Ситуация, когда следует применять: Вызывающая разногласия, недоброжелательство
Стадия развития предприятия, когда следует применять: Политические проблемы, блокирование, постоянные изменения, доминирование, сотрудничество
 

Школа культуры

Стратегия: Коллективная, перспективная, уникальная
Основная идея: Объединение, сохранение (а не изменение)
Девиз: «Яблоко от яблоньки недалеко падает»
Процесс разработки: Идеологический, несвободный, коллективный, предначертанный, описательный
Основное действующее лицо: Коллектив
Руководство: Символическое
Внешняя среда: Не существенна
Изменения: Редкие (сопровождающиеся идеологическим сопротивлением)
Тип предприятия, для которой следует применять: Нормальная, сплоченная, миссионерская
Ситуация, когда следует применять: В идеале — пассивная, может стать взыскательной
Стадия развития предприятия, когда следует применять: Укрепление, инертность
 

Школа внешней среды

Стратегия:
Основная идея: Преодоление, уклонение от конфликтов
Девиз: «Все относительно»
Процесс разработки: Пассивный, продиктованный извне и потому неожиданный, дескриптивный
Основное действующее лицо: «Окружение»
Руководство: Бессильное
Внешняя среда: Предъявляет высокие требования
Изменения: Редкие и существенные, частичные
Тип предприятия, для которой следует применять: Устойчивая, простая
Ситуация, когда следует применять: Стандартная, конкурентная, возможность разграничения
Стадия развития, когда следует применять: Зрелость, смерть
 

Школа конфигурации

Стратегия: Любые из других школ
Основная идея: Интеграция, трансформация, классификация, игнорирующая несущественные различия
Девиз: «Всему свое время»
Процесс разработки: Интеграционный, случайный, упорядоченный, плюс могут быть все характеристики из других школ в зависимости от контекста
Основное действующее лицо: Могут быть все из других школ в зависимости от контекста
Руководство: Проводник периодических изменений, плюс могут быть все характеристики из других школ в зависимости от контекста
Внешняя среда: Любые из других школ в зависимости от контекста
Изменения: Редкие и революционные (между «переворотами» — постепенные)
Тип предприятия, для которой следует применять: Любая из других школ, периодически изменяющаяся
Ситуация, когда следует применять: Любая из других школ в зависимости от контекста
Стадия развития, когда следует применять: Основной упор на трансформации, могут быть из других школ в зависимости от контекста

Литература:

  1. Фостер Р., Каплан С. «Созидательное разрушение. Почему компании, построенные навечно, показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность» — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 378 с.
  2. Коллинз Д., Поррас Д. «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» — Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. — 352 с.
  3. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. «Школы стратегий», — СПб: «Питер», 2001. — 336 с.

Об авторе:

    Юрий Борисович Кабаков, канд. техн. наук, член Международной гильдии профессионалов качества, аудитор по менеджменту качества и экологического менеджмента ЕОР, главный консультант ЕОР, эксперт уровней совершенства ЕРРМ, заместитель директора ДП ЦСК "Прирост-Система".


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Складская логистика торгового предприятия НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как организовать складскую логистику, чтобы оптимизировать процессы и работу сотрудников складов, уменьшить количество ошибок при приеме товара? Подробно на семинаре «Складская логистика торгового предприятия».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Бизнес по науке. Чему менеджерам стоит научиться у биотехнологовБизнес по науке. Чему менеджерам стоит научиться у биотехнологов
Уроки дизайна от AppleУроки дизайна от Apple
Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношенийЭффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений
Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждениеЭффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение
Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервисаВсё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)