Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Косвенные выгоды инноваций

Часть 1

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Глава из книги "Возврат на инновации. Практическое руководство по управлению инновациями в бизнесе"
размещено: 14.11.2008
обращений: 12892
отзывов: 0

  • Часть 1
  • Часть 2
  • Возврат на инновации. Практическое руководство по управлению инновациями в бизнесе (Джеймс П. Эндрю, Гарольд Л. Сиркин)
    ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
    Cовершенно верное замечание. Применительно к рассматриваемой нами теме скажем иначе: в дополнение к деньгам инновации могут приносить компании и другие выгоды.

    Когда люди узнают, что конечной целью инновационного процесса должен быть денежный доход, они зачастую выражают некоторую озабоченность, тревогу и смятение. Озабоченность вызвана тем, что их организация может не суметь адекватно измерить денежный доход от своих инновационных усилий. Встревоженность появляется, когда они измеряют величину отдачи от инвестиций и картина оказывается далеко не такой радужной, как предполагалось. Они приходят в смятение, потому что денежный доход представляется им слишком узким показателем инновационности, который не учитывает множества других аспектов ценности инноваций. А как же насчет креативности? Изобретательства? Мотивации? Вклада в развитие человечества?

    Иногда инновационный процесс в компании осуществляется по причинам, не связанным с денежным доходом. Они формулируются самым различным образом, например: «Мы сможем узнать много нового», или «Это позитивно скажется на моральном духе сотрудников», или «Это усилит наш бренд», или «Наши партнеры будут довольны».

    Все эти цели, на самом деле, оправданны, но значимым обоснованием для инновационного процесса они становятся, только если в конечном итоге ведут к получению прибыли. Следует, однако, заметить, что часто подобные причины отмечаются лишь для банального оправдания работы над сомнительным проектом — оказываются из разряда «любимая идея босса/одного из руководителей» или «мартышкин труд, вызванный политическими соображениями», — то есть чтобы обосновать необходимость какой-то деятельности, явно не имеющей ни малейшего шанса принести компании прибыль.

    Существуют четыре косвенные выгоды, которые компания может извлечь из своей инновационной деятельности.

    • Приобретение знаний. Инновации могут увеличивать запас знаний компании.
    • Упрочение позиций бренда. Инновации способны значительно укрепить позиции бренда компании.
    • Усиление экосистемы. Инновации влияют на отношения компании с внешними силами.
    • Жизнестойкость организации. Инновации часто имеют большое значение для людей, которые работают в компании.

    И еще раз повторимся: это — выгоды, то есть те положительные побочные эффекты, которые сами по себе не являются прибылью. Они обладают ценностью только в том случае и до тех пор, пока ведут к получению компанией денежного дохода. Их положительное влияние должно либо явно прослеживаться на кривой наличности уже существующих или будущих продуктов, либо сказываться на результатах работы компании в целом. Хотя оценить количественно косвенные выгоды не так легко, как сам денежный доход, их ценность все же измеряется тем, какой объем средств они помогают вернуть компании.

    Приобретение знаний

    Взаимосвязь между прибылью и приобретением новых знаний довольно сложна и лежит в самой основе инновационного процесса. Хотя деньги — конечная цель любых инноваций, путь от инноваций к доходу всегда лежит через обретение новых знаний. Без знаний не может быть никаких инноваций.

    Приобретение новых знаний часто требует значительных денежных и временных затрат, и затраты эти порой приобретают такие масштабы, что начинают серьезно ограничивать доходы компании и даже способны приводить к созданию денежной ловушки. Процесс может протекать настолько медленно, что время от замысла продукта до его вывода на рынок, бывает, удваивается, а то и утраивается. Типичная причина задержки заключается в попытке компании разрабатывать новую идею, одновременно приобретая и новые знания, необходимые для ее коммерциализации. По мере того как жизненные циклы продуктов укорачиваются, компании все более соблазняются «ставками на прикуп»: они предпочитают начинать разработку новинки, не дожидаясь, пока станут обладать необходимыми знаниями, в надежде, что знания могут быть и будут получены ко времени, когда в них возникнет необходимость.

    Такая ставка оказывается оправданной только в случае, когда разработка продукта предполагает получение относительно небольшого объема знаний или когда эти знания не должны быть особенно глубокими. Но по мере неуклонного возрастания технической сложности продукта, требующей, соответственно, всевозможных новых знаний в самых различных областях, имеющих отношение к продукту или процессу, такая ставка приобретает все более рискованный характер. О сложности одновременных коммерциализации новых продуктов и приобретения необходимых для этого знаний свидетельствует масса получивших в последнее время широкую огласку случаев запаздывания с выпуском на рынок программного обеспечения, игровых приставок, автомобилей и многих других товаров.

    «Многие инновации становятся результатом исследований, начатых давным-давно, — говорит Дидье Ру, вице-президент по исследованиям и разработкам в Saint-Gobain. — Всегда все можно представить таким образом, что в конце концов сложится впечатление, будто продукт — результат исключительно самых последних, новейших исследований. Но часто при рассмотрении самой новой инновационной технологии обнаруживается, что первые исследования в данном направлении были начаты очень давно — задолго до выпуска этой новинки на рынок. Что бы вы ни говорили и во что бы ни верили люди, разработка некоторых инноваций требует очень длительного времени. Если вы не занимаетесь исследованиями в этой сфере, вы никогда не выпустите на рынок революционной новинки».

    Задача руководства здесь — определить, какие средства вложить в приобретение знаний и когда именно. Иной раз инвестиции компании оказываются недостаточными, и это приводит к дальнейшим задержкам, дефектам продукта или отсутствию интереса к нему со стороны рынка. Случается и наоборот: компании вкладывают в приобретение знаний слишком много средств, убедив себя, будто в конечном счете их вложения непременно обернутся значительной прибылью. Если же компания не получает прибыли, чрезмерные инвестиции оборачиваются против нее самой, ограничивая ее возможность инвестировать в дальнейшее приобретение знаний (или другие важные области).

    Нередко те преимущества, которые дает приобретение новых знаний, выходят за рамки какого-то конкретного продукта или услуги и оказывают влияние на все портфолио предложений компании. Даже если приобретение знаний по конкретному продукту — дело весьма дорогостоящее и уменьшает доходность данного конкретного изобретения, новые знания можно распространить на другие сферы деятельности компании, использовать для совершенствования имеющихся у компании продуктов/услуг, для которых первоначально не предназначались. Либо знания могут стать основой для будущих (еще не определенных) продуктов и услуг и в итоге принести прибыль, достаточную, чтобы оправдать (сделать доходными) инвестиции в них. В конце концов, чтобы считаться ценными, любые инвестиции в знания должны приносить деньги.

    Приносить компании прибыль способны четыре категории знаний:

    • специфичные знания: используются для создания какого-либо конкретного продукта;
    • прикладные (по отношению к продукту) знания: не связанные в данный момент с каким-либо продуктом, но могут быть применены к существующим товарным категориям или сферам бизнеса компании;
    • знания с нуля: приобретаются с целью освоения новых сфер бизнеса или товарных категорий;
    • знания как продукт: становятся активами компании и могут продаваться другим компаниям или же лицензироваться ими.

    Специфичные знания

    Знания могут приобретаться целенаправленно и исключительно с целью создания нового продукта/услуги. Они оказывают непосредственное влияние на прибыль компании, и временные рамки приносимого ими дохода могут быть заранее спланированы.

    Знания без труда поддаются определению и управлению, если компания достаточно четко установила: 1) какие именно знания ей понадобятся для создания нового продукта/услуги, 2) стоимость получения знаний и 3) какой эффект они окажут на доходы компании. Инвестиции, необходимые для получения новых знаний, можно рассматривать как одну из статей первоначальных расходов, и эффект этих вложений можно ясно увидеть на том участке кривой наличности, который отражает первоначальные расходы.

    Возьмем, к примеру, компанию, занимающуюся производством и продажей кухонных ножей. Для предложенного к разработке нового ножа для очистки овощей компания хочет разработать ручку из особого материала, ранее еще не использовавшегося в ее продуктах. Нужный материал уже существует и используется в других товарных категориях, таких, например, как пишущие принадлежности, но компании необходимо получить информацию о свойствах и поведении этого материала в применении к ножу для овощей, в сочетании с другими материалами и в данном конкретном производственном процессе.

    Прикладные по отношению к продукту знания

    Процесс приобретения новых знаний обычно предполагает проведение определенного объема исследований, изысканий и испытаний. Эта деятельность зачастую дает больше информации и знаний, чем необходимо для создания какого-то одного предложенного или находящегося в данный момент в разработке продукта/услуги. Совершаются открытия. Собираются интересные данные. Открываются манящие перспективы.

    Многие компании, особенно располагающие условиями и возможностями для проведения исследований, ведут непрерывную работу по получению таких знаний и их применению к продуктам/услугам, которые: 1) были только что предложены, или 2) находятся в процессе разработки, или 3) уже являются частью портфолио и могут быть модифицированы или усовершенствованы. В отношении таких знаний резонно заявлять об имеющейся возможности их быстрого практического применения — в течение относительно короткого периода времени, года или двух, что, согласитесь, немаловажно. К тому же они обладают реальным потенциалом влиять на прибыль компании.

    Что подразумевает получение знаний, применимых к различным продуктам, для нашего производителя кухонных ножей? Например, проведение исследований в области усовершенствования процесса заточки лезвий с целью сделать ножи острее и обеспечить более долгое сохранение остроты лезвия при их более интенсивном использовании. Эти знания, естественно, можно будет применить в изготовлении других продуктов компании, находящихся на данный момент в ее портфолио. Однако нет никакой гарантии, что такой процесс заточки вообще будет изобретен, что он окажется рентабельным и будет принят рынком.

    Иногда создается обманчивое впечатление, будто затраты на приобретение знаний, применимых к различным продуктам, не так уж и высоки. Дело в том, что затраты эти распределены во времени и порой даже не рассматриваются как часть первоначальных расходов на создание какого-либо конкретного продукта (вследствие чего, кстати, и не так тщательно отслеживаются). Однако такие расходы могут достигать значительных размеров. Именно поэтому компании требуют от своих сотрудников контролировать, сколько времени затрачивается ими на якобы независимые проекты, направленные на получение подобного рода знаний, и тщательно отслеживать, какой объем средств в эти проекты вкладывается.

    Знания с нуля

    Некоторые компании, обычно крупные и прибыльные, обладают достаточными ресурсами для инвестирования в приобретение знаний, потенциально способных, по их мнению, открыть для них новые области деятельности и не существующие на данный момент категории продуктов и услуг. Такая деятельность может оказаться весьма дорогостоящей из-за большого количества неизвестных в уравнении — в технологической, рыночной и операционной областях. Все более интенсивно компании, обладающие ресурсами и возможностями для проведения фундаментальных исследований, привлекают к процессу овладения знаниями с нуля людей, обладающих деловой интуицией и знанием рынка. Затраты на получение этих знаний могут разрастаться до таких масштабов, что в итоге целые бизнесы превращаются в денежные ловушки.

    Допустим, например, наша компания по производству ножей уверена в своей способности создать некое кухонное приспособление без лезвий — со встроенным лазером, — позволяющее людям нарезать продукты с высокой точностью и тоньше, нежели когдалибо ранее, ничуть не рискуя при этом порезаться самим. Именно знаний с нуля и потребовало бы создание подобного продукта. И нет никакой гарантии, что лазерные технологии удастся приспособить для решения этой задачи, а приспособление окажется работоспособным, что компания сможет его производить, что оно будет продаваться по разумной цене или вообще будет принято рынком.

    Другие компании заходят еще дальше в поиске многообещающих новых знаний, потенциально способных предоставить им иные благоприятные возможности, никак не связанные с их текущей деятельностью. Например, большинство компаний-инвесторов в нанотехнологии, так до сих пор и не выработав сколь-нибудь четких бизнес-планов для заинтересовавших их продуктов (позволяющих добиться необходимого уровня возврата инвестиций в будущем), продолжают вкладывать средства в получение знаний, теоретически применимых для использования целого ряда еще неисследованных возможностей.

    Отдача от инвестиций в знания

    Хотя, как мы уже сказали, не бывает инноваций без новых знаний, из этого еще не следует, что такие новые знания, на получение которых направлена деятельность CSL в Sony и других подобных учреждений в различных компаниях по всему миру, обязательно приумножат прибыль компании, их получившей. На самом деле большая часть полученной информации обычно быстро просачивается за пределы компании и становится повседневным достоянием всей отрасли, что частично или полностью лишает компанию преимуществ перед конкурентами и уменьшает ожидаемую прибыль.

    Именно поэтому компании должны защищать полученные ими в результате исследований знания. Конкуренты не преминут воспользоваться в своих интересах любой незащищенной информацией, появившейся на рынке. А в результате инвестиции компании в новые знания становятся, по сути, особой формой промышленной филантропии.

    Кроме очевидных (и зачастую не самых простых) методов защиты информации — патентов и товарных знаков — существует множество других способов защиты полученных знаний, а значит, и прибыли, которую они могут принести.

    Ограничьте доступность. Target, вторая по величине розничная торговая сеть дискаунтеров, предлагает своим покупателям множество инновационных продуктов, созданных известными дизайнерами, включая Айзека Мизрахи (одежда), Эми Коу (детское постельное белье и аксессуары) и Майкла Грейвза (предметы домашнего обихода), которые нельзя приобрести в каком-либо ином магазине. По сути, Target инвестирует в знания своих партнеровдизайнеров с полной уверенностью, что инвестиции окупятся, а место продажи созданных товаров и способ их реализации будут находиться под полным контролем компании.

    Инвестиции Target в разработку и розничную продажу товаров ограниченной доступности, созданных людьми, обладающими уникальным знанием рынка, продукта и потребителей, значительно увеличивают ее прибыль. Это одна из тех немногих компаний, занимающихся розничной торговлей, которые сумели успешно конкурировать с Wal-Mart — компанией, больше известной своими инновациями в сфере процессов, нежели в сфере продуктов.

    Привлекайте ценных специалистов. Искренне полагая, что некоторые люди обладают особым талантом в сфере приобретения и разработки новых знаний, многие компании вкладывают большие средства в наем подобных специалистов, их удержание и обучение. Материальные стимулы обычно являются одним из излюбленных механизмов привязывания бесценных работников к компании, но существует и целый арсенал других, например: политика гибкого рабочего графика, возможность получать доступ к ресурсам, признание со стороны общественности или коллег.

    Microsoft, как известно, использовала огромные объемы фондовых опционов для привлечения талантливых программистов на ранних стадиях своего существования. Она стала публичной компанией в 1989 году отнюдь не из-за острой нужды в капитале (в тот период ее прибыльность до уплаты налогов составляла 34%), а потому, что открытое размещение ценных бумаг оказалось наилучшим средством создания ликвидного рынка акций, предоставляемых компанией своим первым сотрудникам. Такая политика позволила Microsoft убить сразу двух зайцев. Во-первых, сотрудникам предоставилась возможность — разумеется, при желании с их стороны — продавать некоторое количество акций и получать деньги, оставаясь при этом с Microsoft. Во-вторых, став более привлекательной для других талантливых специалистов, компания дала им в руки козырь в качестве возможного решающего аргумента при выборе ими места работы на фоне множества аналогичных предложений.

    «Принарядите» продукт. Если изобретение явно отличается неповторимым дизайном или уникальным торговым имиджем, оно может быть юридически защищено законом об охране внешнего вида изделия. Уникальные возможности и функции продукта защищаются, как правило, патентами, закон же об охране внешнего вида изделия предлагает правовую защиту для нефункциональных характеристик продукта. Например, клюшка для гольфа Big Bertha, созданная компанией Callaway Golf, не стала первой клюшкой для игры в гольф с увеличенной головкой, но усовершенствования, примененные в материалах, из которых она была изготовлена, а также в ее конструкции, вполне попадали в число подходящих для запатентования. Плюс ко всему клюшка имела уникальный и, что самое важное, легко узнаваемый дизайн, позволявший перераспределять вес клюшки снятием его большей части с рукоятки.

    Основатель Callaway, Илай Кэллэуэй, счел новые знания, использованные при создании клюшки Big Bertha, настолько ценными, что решил не ограничиваться одними патентами и прибегнул к правовой защите в том числе и внешнего вида своего детища. Стремясь максимально воспрепятствовать потенциальным подражателям, Кэллэуэй отказался от лицензирования дизайна клюшки и продвижения продукта на рынок через партнеров. В результате Callaway Golf приобрела имидж инновационной компании, стала одним из лидирующих поставщиков клюшек, мячиков и спортивной одежды для гольфа и, хотя у компании со временем появилось множество имитаторов, смогла надолго закрепиться в крайне прибыльной позиции лидера.

    Сделайте знания коммерческой тайной. Компания Pixar, являющаяся чрезвычайно успешным производителем компьютерных анимационных фильмов («История игрушек» (1995), «Жизнь жуков» (1998), «В поисках Немо» (2003), «Суперсемейка» (2004) и др.), разработала систему визуализации, получившую название RenderMan: она позволяла накладывать реалистичные текстуры и эффекты освещения на объекты (включая героев), созданные с помощью других программ.

    В 2000 году четыре сотрудника Pixar ушли из компании и основали свою собственную, Exluna Inc., которая разработала другую программу визуализации — Entropy. Затем Exluna выпустила на рынок свою систему, конкурирующую с продуктом Pixar, по цене, составлявшей примерно треть стоимости RenderMan. В марте 2002 года Pixar подала в суд на Exluna, обвинив новоиспеченного конкурента в незаконном присвоении информации, составлявшей коммерческую тайну, в нарушении авторских и патентных прав. Хотя при создании RenderMan использовался открытый стандарт и многие из примененных в ней ключевых алгоритмов были опубликованы в технических журналах, Pixar настаивала на своей правоте. Мол, поскольку ключевые элементы она изменила и интегрировала в данный продукт уникальным образом, использованные в нем технологии стали объектом правовой защиты — не как патент, а как коммерческая тайна. В июле 2002 года компании достигли мирового соглашения, по условиям которого Exluna обязалась не продавать Entropy новым клиентам.

    Знания как продукт

    Даже если новые знания нельзя применить в производстве какого-либо продукта из числа уже находящихся в портфолио компании, а вероятность их полезности при создании будущих продуктов компании либо при освоении ею новых направлений бизнеса равна нулю, это еще не лишает их определенной ценности: их можно использовать для получения прибыли — продать или лицензировать. Другими словами, в таком случае знания сами по себе становятся продуктом. Во всех отраслях промышленности ощущается быстрорастущий спрос на знания как источник конкурентного преимущества, а в масштабах всего мира уже сформировалась сложная инфраструктура, позволяющая осуществлять глобальный маркетинг, продажу, защиту и извлечение выгоды из интеллектуальных активов.

    Частично вследствие именно этого растущего спроса на знания все большую важность для компаний приобретает умение не только получать и использовать знания внутри компании для создания конкурентного преимущества, но и приобретать их извне, а также продавать имеющиеся знания (желающим использовать их для укрепления собственной позиции), не забывая при этом о своей защите. (Такой путь к прибыли мы подробно обсудим в главе 6.)

    Усиление позиций бренда

    Акцент на инновациях может способствовать улучшению репутации компании и ее бренда.

    Однако, как и в случае со знаниями, чтобы те выгоды, которые инновации приносят бренду компании, обрели реальную ценность, они должны в конечном итоге приносить компании доход, по крайней мере одним из нижеперечисленных способов.

    • Премиальные цены. Компании, воспринимаемые потребителями как инновационные, часто имеют возможность — в отличие от конкурентов — назначать более высокие цены на свои продукты и услуги, что приводит к увеличению объема получаемых компанией доходов, а значит, позволяет кривой быстрее пересечь линию окупаемости.

    • Большие объемы. Бренд, ассоциирующийся со словом «инновационный», автоматически дает компании значительную фору перед конкурентами, даже если те опередят компанию и выйдут на рынок раньше. Это преимущество нередко позволяет сократить время, затрачиваемое на достижение требуемого объема.

    • Лучшее принятие товара рынком. Как правило, инновационному бренду гораздо легче проникнуть в новые сферы товаров и услуг, нежели брендам, воспринимаемым как традиционные. Потребители ожидают от инновационного бренда стремления к поиску новых путей развития и с большей готовностью идут за ним на неисследованную территорию. Такое быстрое признание со стороны потребителей, во-первых, помогает новому продукту быстро достигать оптимальных объемов производства, а во-вторых, способно уменьшать сопутствующие затраты, поскольку в подобной ситуации требуется гораздо меньше усилий для объяснения сути и преимуществ нового продукта и убеждения приобрести его.

    Премиальные цены и большие объемы: как Samsung стал инновационным брендом

    Всего десять лет назад бренд Samsung ассоциировался у потребителей (если они вообще когда-либо слышали о таковом) с дешевой, низкокачественной бытовой электроникой, имитирующей продукцию более известных конкурентов. Но в 2005 году в исследовании BusinessWeek, посвященном ста лучшим мировым брендам, он был признан брендом номер один в мире среди производителей бытовой электроники. Samsung оказалась в числе тех немногих, кому удалось преуспеть в том, что лишь пытались осуществить другие компании: она построила свой бренд, сосредоточившись на инновациях в области, где сходятся различные цифровые технологии.

    Секрет успеха компании заключался в новой философии управления, впервые сформулированной главой компании Кун-Хи Ли в 1993 году и впоследствии внедренной в компании после азиатского финансового кризиса, разразившегося в середине 1997 года. В числе основных принципов, положенных в основу этой философии, четыре имеют непосредственное влияние на бренд.

    • Качество, а не количество. Во время одного из наших визитов в компанию Samsung в Корее нам рассказали о таком ставшем впоследствии широко известным случае. В 1995 году, узнав о наличии дефектов в мобильных телефонах, разосланных в качестве новогодних подарков, глава компании приказал сгрузить все дефектные комплектующие стоимостью в $50 млн на заводском дворе, где сотрудники компании сначала разбили их вдребезги, а потом сожгли. Кун-Хи Ли и директора компании с одобрением наблюдали за происходящим, сидя под транспарантом с надписью «Качество — моя гордость».

    • Инновации. Samsung подтвердила свою приверженность инновациям, удвоив расходы на исследования и разработки. В течение нескольких лет компания неизменно увеличивала бюджет своих исследований и разработок и теперь инвестирует в них около $5 млрд ежегодно. Немногие крупные высокотехнологичные компании (если таковые вообще найдутся) тратят на исследование и разработки столь высокий процент от оборота.

    • Лидерство на рынке. Samsung задалась целью стать лидером на каждом из своих рынков — и в результате стала одной из первых и самых агрессивных крупных компаний-производителей бытовой электроники, перешедших с аналоговых технологий на цифровые. «Сегодня [цифровой] рынок — нечто само собой разумеющееся, но в 1997-1998 годах подобная политика являлась очень рискованным шагом, — вспоминает Сун-Хонг Лим, вице-президент по стратегии бренда и отдела глобального маркетинга. — Это было чем-то практически из области фантастики».

    • Увеличение ценности. Samsung принялась быстро и агрессивно выходить из некоторых видов бизнеса, прекращая производство тех продуктов, 1) прибыль от которых не возрастала, 2) которые не воспринимались как инновационные и потому не способствовали усилению ее бренда. «В прошлом году, — говорит Лим, — мы ушли с рынка видеомагнитофонов, несмотря на то что делали на этом бизнесе хорошие деньги». И хотя видеомагнитофоны уже давно ни у кого не ассоциируются с инновациями, очень немногие компании горят желанием прекратить продажу прибыльной продукции ради улучшения своего бренда. А Samsung поступила именно так.

    Когда бренд Samsung приобрел новый глянец, компания получила возможность начислять премию на свою продукцию и одновременно реализовывать ее в больших объемах. В 2003 году Samsung впервые обошла по объему продаж Sony на североамериканском рынке проекционных телевизоров, и это — несмотря на значительно более высокие установленные цены. Samsung смогла продавать чуть дороже даже производимые ею микросхемы — товар, обычно считающийся сырьем в данной отрасли промышленности.

    В результате сегодня Samsung занимает 20-е место в списке самых дорогих брендов мира, опережая Sony на восемь позиций. В течение последних пяти лет рост стоимости бренда Samsung опережал рост стоимости любого иного бренда в мире, что позволило компании выйти на новые прибыльные рынки, включая Китай. «В Китае, — сказал Лим, — молодые люди стремятся покупать продукты марки Samsung, даже если их доход не очень высок. Samsung стал символом общественного положения».

    Лучшее принятие товара: выход в новые области

    W.L.Gore & Associates, компания, инновационность которой широко известна, смогла успешно выйти в области деятельности, находящиеся за пределами основного направления ее бизнеса, чему в немалой мере способствовала сила созданного ею бренда.

    Самый известный продукт этой компании — Gore-Tex, водонепроницаемая дышащая ткань, используемая при изготовлении широкого круга швейных изделий, в особенности верхней одежды. В течение многих лет, с момента создания компании в 1958 году, ее основатель Уилберт Гор в постоянном поиске новых сфер применения своих уникальных технологий, сегодня широко используемых в целом ряде продуктов и технологий самых различных товарных категорий. Это и оборудование для передачи электронных сигналов, и многослойные тканевые материалы, и медицинские имплантаты, и даже межзубная гигиеническая нить, а также технологии фильтрации, герметизации, волоконной оптики и мембранные технологии, применяющиеся в различных отраслях промышленности.

    Трансформация бренда — это не для слабых духом

    Как и приобретение новых знаний, косвенное влияние инновационного процесса на усиление бренда положительно сказывается на кривой наличности множества самых разных продуктов в портфеле компании. Но преднамеренные инвестиции в инновации с целью построения или изменения позиционирования бренда — дело не для слабых духом. Бренды, для которых важна инновационность, и в сфере потребительского бизнеса, и в сфере корпоративного бизнеса строятся на эффективности. Восприятие бренда формируется в зависимости от результатов, а не наоборот. Иногда случается, что компания, стремясь выглядеть инновационной в глазах потребителей, просто провозглашает себя таковой, не добившись еще никаких результатов, подтверждающих сделанные заявления. Подобные действия лишь выставляют руководство компании на посмешище и наносят ущерб бренду.



    Окончание (Часть 2)



    РЕКОМЕНДАЦИИ    
       


    Складская логистика торгового предприятия НЕ ПРОПУСТИТЕ:

    Как организовать складскую логистику, чтобы оптимизировать процессы и работу сотрудников складов, уменьшить количество ошибок при приеме товара? Подробно на семинаре «Складская логистика торгового предприятия».

    ДЕТАЛЬНЕЕ ►

    Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
    Для авторов: Редакционная политика портала.

    система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

    ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
    Новая экономикаНовая экономика
    Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограниченийНовая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
    Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессамиВыход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
    Підприємництво в Україні: від витоків до сьогоденняПідприємництво в Україні: від витоків до сьогодення
    Ноль дефектов. Система ZQCНоль дефектов. Система ZQC

    Отзывы

    Отзывы на данный момент отсутствуют

    Ваше имя:
    E-mail:
    Комментарий: 
     

      

    Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

    bigmir)net TOP 100
    МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
    АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
    СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
    ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

    RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
    RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


    Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
    Портал создан и поддерживается STRATEGIC

    Подписка на Менеджмент Дайджест

    Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



    Спасибо, я уже подписан(-а)