РЕЦЕНЗИИ | Статья по книге 26 марта 2019 г.

Как замечательные руководители могут стать монстрами

Источник: BBI.Report

Обсуждение различных факторов неудач, изложенное в книге психоаналитика и ученого в области экономики и менеджмента Манфреда Кетс де Вриса (Manfred Kets de Vries) «Мистика лидерства» (The Leadership Mystique), уже отчасти отвечает на вопрос о том, как хорошие руководители могут стать настоящими монстрами. Но для полноты картины стоит рассмотреть «западню переноса» и поговорить про нарциссические наклонности лидеров.

Как замечательные руководители могут стать монстрами?

Западня переноса

Западня переноса (или трансфера) — очень старая идея. Она является разгадкой для тех случаев в истории, когда прекрасные лидеры постепенно превращались в тиранов. Хотя сам термин был определен только в начале XX века Зигмундом Фрейдом, западня переноса правила человеческими отношениями во все времена.

Что такое перенос

Перенос — одно из важнейших понятий в психотерапии. Оно означает, что ни одно из наших отношений (если мы не младенцы) не является новым. Все они окрашены предыдущим опытом взаимоотношений. Пережитые в детстве чувства и отношения бессознательно переносятся с одного лица на другое лицо. Например, с родителя на психоаналитика или руководителя.

«Всякий, кто надеется понять межличностные столкновения на более высоком, чем интуиция, уровне, — считает де Врис, — должен понимать идею переноса».

Для примера: если мужчина рос в семье с авторитарным отцом, то, встретив похожего на его отца человека, в нём может активировать перенос. В итоге он может бессознательно вернуться в дисфункциональную модель поведения. В детстве она могла быть оправдана, но перестает быть рациональной, когда человек стал взрослым. Как результат, наш герой будет вести с человеком, похожим на его отца, как ребенок с родителем. Он может ввязаться в битву, устроить скандал или, напротив, начать его идеализировать, хвалить его. Спросите его, что это было, и он скажет: «Я не знаю, что на меня нашло». И это будет правдой: он действовал бессознательно.

«Идеальный руководитель, похвали меня!»

Две наиболее часто встречающиеся модели переноса — это идеализация и отражение.

Под идеализацией понимается тот случай, когда родитель защищал малыша, например, от более старшего ребенка. Малыш наделял родителя божественной властью. Теперь же выросший ребенок — через феномен переноса — ждет того же самого от своего начальника. Взрослый, как и ребенок, жаждет иметь кого-то, кто позволит ему чувствовать уверенность, надежность, безопасность. Именно ради этого он готов и склонен обожать индивидов, которые представляются ему спасителями.

Отражение — это случай, когда взрослый человек хочет получить от другого похвалу или признание. Он воссоздает картины из детства, когда его хвалили близкие люди, и по-прежнему психологически нуждается в этом.

Эти модели «включается», когда рядом со взрослым человеком появляется индивид, обладающий властью. Сотрудник начинает чувствовать себя ребенком и вести себя соответствующим образом.

Последствием процессов переноса на рабочем месте может быть то, что у руководителя появятся преданные адепты. Они сотрудники будут идеализировать руководителя или благоговеть перед ним. Другие будут жаждать его похвалы. Они будут делать не то, что нужно в их бизнесе, а то, за что обычно хвалит руководитель.

Опасности благоговения

Благоговение не так уж и плохо. До тех пор пока сам руководитель не начинает верить в собственную значимость. Пока он не начинается считать себя снизошедшим с Олимпа.

Если окруженный благоговеющими и ждущими похвалы служащими руководитель сам попадет в «западню переноса», то может пристрастится к этому. Тогда будет создана иерархическая ситуация, где люди склонны говорить вышестоящим лишь то, что, как они думают, те хотят услышать. Часть служащих «лгут» неосознанно (из-за реакции переноса), другие — сознательно (из-за политических целей). Как результат, вокруг руководителя формируется команда «лжецов». Более искренние и честные сотрудники чувствуют себя некомфортно в таком коллективе. Они предпочитают сменить место работы.

Пилюля от тирании

От этого можно защититься, создав корпоративную культуру, где поощряется честность.

Многие руководители относятся к лести со скепсисом. Но было бы гораздо лучше, если бы они говорили в ответ на лесть подчиненных: «Не говорите мне, что я думаю. Я знаю, что я думаю. Скажите мне, что вы думаете!» Или они могли бы сказать что-нибудь вроде: «С вами так легко иметь дело. Почему бы вам не задать мне действительно сложный вопрос».

Развращение властью — настолько скрытый процесс, что многие даже не замечают, как исчезает их человечность. Настроенный доброжелательно к другим людям руководитель однажды осознает, что ведет себя как тиран.

Важно, чтобы в компании люди спокойно поддерживали честные отношения с руководителями высокого ранга. Эффективная работа компании, считает де Врис, требует от людей здорового неуважения к начальнику, свободы в выражении чувств и мнений, спокойного подшучивания и взаимных уступок.

Де Вриз рекомендует пользоваться методикой оценки персонала «360 градусов» для создания атмосферы открытости в компании. Но если силен страх неодобрения, система круговой оценки не сможет работать. Сотрудники должны быть уверены, что их не накажут за правду. В тоже время руководители должны быть готовым перестать извиняться за дисфункциональное поведение и что-то с ним сделать.

Сегодня ряд организаций уже сделали указание «Возражай своему начальнику» важной частью своей корпоративной культуры. Но многие компании продолжают находиться в западне переноса. Дело в том, что возникшие отношения между руководством и сотрудниками приятны и тем, и другим, но вредят эффективной работе команды.

Нарциссизм и власть

Мы рассмотрели ловушку переноса. Пришло время обратить внимание на нарциссизм, который лежит в основе этой ловушки. Лидерство и нарциссизм тесно связаны.

Детские психологи говорят, что первые три года жизни являются решающими в развитии. То, как с ребенком обращаются в этот период, формирует его взгляд на мир.

«Я всемогущ!»

Есть две основные стратегии ребенка, которые помогают ему справляться с разочарованиями, неизбежно возникающими при взрослении. Это, во-первых, создание величественного образа себя самих и, во-вторых, идеализация образа своих родителей и приписывание им роли спасителей и защитников. Первый вариант называется «величественное я», второй — «идеализированный образ родителя». Эти две иллюзии создают «двухполюсное я». Со временем, если ребенок получает должную заботу, эти стратегии смягчаются реальностью. Но следы этих моделей остаются с человеком всю его жизни и временами проявляются в межличностных отношениях.

Роль родителей и тех, кто заботится о ребенке, в развитии нарциссизма очень важна. Взросление неизбежно подразумевает разочарование. Если родители и значимые другие направляют грандиозные мечты ребенка о власти и славе в нужное русло, то всё протекает нормально, разочарование поступает в умеренных дозах.

Но всё может пойти неправильно, если нарциссизм ребенка подпитывается непоследовательным или суровым воспитанием. Обратная сторона — когда ребенка балуют и не устанавливают должных границ.

Судьба «раненого» ребенка

Дети, воспитание которых было суровым или непоследовательным, могут начать думать, что им нельзя положиться ни на чью любовь и преданность. Чтобы справиться с ощущением незащищенности, такие люди могут зациклиться на вопросах власти, красоты, статуса, престижа и превосходства. Они будут управлять другими, чтобы укрепить свою шаткую самооценку, и будут постоянно думать о том, как компенсировать боль, которую они испытывали в детстве. Обычно они преувеличивают чувство своего превосходства и уникальности, являются чрезвычайно эгоцентричными и самодостаточными.

Хотя нарциссизм в обыденном понимании связан с отрицательным смыслом — Нарцисс из мифа влюбился в свое отражение в озере и в итоге в нем утонул — он в определенных количествах необходим руководителям, потому что влияние, уверенность в себе и креативность не могут существовать без него.

Де Врис выделяет «созидальный» и «пассивный» нарциссизм. Первый возникает как результат должной родительской заботы, второй — развивается в людях, так или иначе «раненых». Это люди, которые ощущали на себе нехватку или избыток поощрения со стороны родителей.

Комплекс Монте-Кристо

Как ни странно, по результатам углубленных исследований руководителей де Врис пришел к выводу, что большая их часть движима «пассивным» нарциссизмом. Это дети, с которыми обходились жестоко, которых подвергали лишениям. Став взрослыми, они хотят доказать всем, что они многого достигли. Одни ограничиваются только тем, чтобы их ценили, и делают все для этого. Другие идут дальше, их нарциссизм переходит в зависть, злобу и мстительность.

Психиатры называют «комплексом Монте-Кристо» случай, когда люди выбирают для борьбы с болью детства злобу и мщение. Месть может быть главной движущей силой в жизни таких людей. В качестве примера де Врис называет Адольфа Гитлера, Слободана Милошевича и Саддама Хуссейна. Хотя месть в каком-то смысле «восстанавливает справедливость», она поглощает человека, пользующегося ею, и приводит к разрушительному поведению.

Но моим детям повезет с родителем

Более действенный способ справиться с болью детства — «исправление» или компенсация. Такие люди думают примерно так: «Я плохо рос сам, поэтому я создам лучшую жизнь для своих детей». Именно к этой группе относятся многие успешные руководители.

Де Врис заметил, что многие из таких руководителей разделяют качества, связанные с нарциссическим развитием:

  1. Часто их детство прошло без отца, который либо не жил с ними, либо умер, но с сильной матерью, которая их поддерживала.
  2. Они были вынуждены рано взять на себя обязанности главы семьи и, таким образом, их в известной мере чрезмерно стимулировали. На них возложили ответственность, не соответствующую их возрасту.
  3. Они любят соперничество и часто хотят высказывать свои мысли и противоречить властям.
  4. Так как они нашли людей, верящих и поддерживающих их, они проявляют большую смелость и гибкость, когда сталкиваются с неудачами.

В качестве примера де Врис приводит Ричарда Брэнсона, мать которого была очень энергичной женщиной и которая ставила для него высокие стандарты по мере его развития. Мать Джека Уэлча постоянно подталкивала сына, будь то в спорте, в школе или на работе.

Когда у тебя требовательная мать

Наполеон однажды сказал: «Будущая судьба ребенка всегда результат работы его матери». Хотя Наполеон думал о благоприятном влиянии матери, многих детей приводят к успеху контролирующие и доминирующие матери. Исследования показывают, что значительное число преуспевающих людей вышли из сложных семей. Трудности заставляли развивающейся ум ребенка сосредоточиться на том, как их преодолеть.

Из такой информации можно сделать вывод, что судьба ребенка будет благоприятной, если мать будет строга с ним и будет требовать от него больших достижений. Это не так. Некоторые из таких детей так и не становятся социально успешными. Те же, кто добивается успеха, могут несмотря на свои достижения, часто пребывать в подавленном настроении. Амбициозная мать навязала ребенку грандиозную цель и помогла к ней прийти. Но она может быть чуждой самому человеку. Тогда такие достижения не будут приносить ему подлинной радости.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
24 апреля 2019
Киев
Все, что необходимо знать владельцам малого бизнеса о финансах, бюджетах и мотивации
10-31 мая 2019
Киев
MASTER SALES. Системный курс обучения руководителей отдела продаж
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Хаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшемуХаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшему
Один плюс один равно триОдин плюс один равно три
Kind Regards. Деловая переписка на английском языкеKind Regards. Деловая переписка на английском языке
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)