РЕЦЕНЗИИ | Обзор книги 29 мая 2019 г.

Как конкурировать, не полагаясь на удачу: история об инновациях и выборе потребителя

Источник: Kyivstar Business HUB

В своей новой книге "Закон успешных инноваций" (Competing Against Luck) профессор Гарварда и автор одной из самых влиятельных в бизнесе теорий Клейтон Кристенсен (Clayton Christensen) утверждает, что потребители не просто приобретают сервисы или товары как таковые. Они «нанимают их», чтобы сделать определенную работу. «Вот почему необходимо понимание ситуаций, в которых оказывается ваш клиент», — говорит он. У них есть «работа», они будут более склонны приобрести ваш продукт, уверен автор. Компании, использующие этот подход, умеют делать так, чтобы с ними было тяжело соперничать.

В книге излагается теория, на создание которой у Клейтона Кристенсена ушло два десятилетия. Она позволяет объяснить причинно-следственные механизмы потребительского выбора и, соответственно, сделать инновационный процесс более прогнозируемым. Среди компаний, использующих предложенный в книге подход, — Amazon, Intuit, Uber и Airbnb.

Как конкурировать, не полагаясь на удачу: история об инновациях и выборе потребителя

Рейтинги:

  • Книгу рекомендует генеральный директор The Coca-Cola Company Мухтар Кент (Muhtar Kent).
  • Издание являтся обязательным к прочтению в компании Netflix по инициативе ее основателя Рида Хастингса (Reed Hastings).
  • Бестселлер The Wall Street Journal.

Загадка молочного коктейля ˅
Однажды Клейтон Кристенсен с коллегами был приглашен в качестве консультанта в сеть заведений быстрого питания, безуспешно пытавшуюся повысить объемы продаж молочных коктейлей. Сеть испробовала многое, реагируя на пожелания клиентов. Она внедряла инновации, пытаясь удовлетворить запросы наибольшего числа потенциальных покупателей. Но объемы продаж практически стояли на месте.

Тогда Кристенсену пришла в голову идея посмотреть на проблему совершенно в ином ракурсе — через призму работы, выполняемой коктейлем для клиентов, которые его «нанимали». Иначе говоря, нужно было выявить причинно-следственные связи, благодаря которым потребитель принимал решение в пользу молочного коктейля.

Как оказалось, удивительно большое количество коктейлей продавалось до девяти часов утра. Его покупали люди, которые приходили одни. Почти всегда они, кроме коктейля, ничего больше не покупали; брали его с собой, садились в машину и уезжали. Хотя вопрос «для чего вы "нанимаете" коктейль?» ставил клиентов сети в тупик, удалось выяснить: практически для всех утренних покупателей он выполнял одну и ту же функцию. Им предстоял неблизкий путь на работу, и требовалось нечто, что скрасило бы скуку.

При этом они не хотели, чтобы кто-то из коллег увидел их с молочным коктейлем в руке. Ранним утром люди еще не были по-настоящему голодны, но знали, что часа через два голод даст о себе знать. Поэтому надо было заблаговременно чем-то насытиться. Хотя у молочного коктейля было немало «конкурентов» (бананы, булочки и т.д.), все они в силу разных причин справлялись со своей работой хуже.

Но это была только часть ответа. Немалое количество коктейлей покупалось в послеобеденное и вечернее время, и это никак не было связано с поездкой на работу и обратно. Одни и те же покупатели могли «нанимать» коктейль для выполнения совершенно иных функций.

Чаще всего он служил поводом для общения родителей с ребенком. Тут «конкурентами» коктейля были уже не сникерсы или пончики, а поездка в магазин игрушек или посещение игровой площадки. Итак, молочный коктейль выполнял две совершенно разные работы, и в каждом случае у него был разный набор «конкурентов».

Кристенсен сделал вывод: компаниям важно понять суть работы, которую нужно выполнить для клиента, оказавшегося в неких обстоятельствах. Если бы вышеупомянутая сеть фокусировалась только на том, чтобы сделать продукт лучше (более густым, сладким и т.д.), она основывалась бы на неверных допущениях.

Так, для утренних покупателей практически не имели значения ингредиенты и то, является ли продукт здоровым. Молочный коктейль просто должен был хорошо сделать свою работу. Пытаясь обобщить ответы первой и второй групп клиентов, компания создала бы продукт «одного размера», который не подходит никому. Тем не менее в основном все данные, собираемые бизнесами, вращаются вокруг клиентов и собственно продукта, но не того, насколько хорошо он выполняет свою работу. И даже показатели, измеряющие уровень удовлетворенности потребителей продуктом, не дают никаких ориентиров, что можно предпринять, чтобы он справлялся со своей работой лучше.

В дискурсе об инновациях отсутствует некое важное звено, позволяющее понять, что именно является первопричиной успеха. По словам Кристенсена, «на нас обрушиваются потоки данных, моделей, систем категоризации клиентов, показателей… Нам остается лишь руководствоваться допущением, что все это окажется полезным и в контексте инновационной деятельности». Но, несмотря на разнообразие инструментов, исход инновационного процесса в немалой степени определяется удачей.

Чтобы вывести инновацию из плоскости «получилось — не получилось» и сделать успех прогнозированным, следует понять основополагающий причинно-следственный механизм потребительского выбора. Для этого важно узнать не столько потребителя, сколько суть работы, которую надо для него сделать.

Анализ бизнеса с точки зрения теории работы

Пять основных мыслей:

  1. Теория подрывных инноваций объясняет, почему доминирующие на рынке компании не сумели предвосхитить грядущий подрыв, однако она не касается вопроса, что делать успешным бизнесам, чтобы расти. Поиск ответа на этот вопрос лег в основу теории работы.
  2. Исход инновационного процесса в значительной степени определяется удачей. Чтобы сделать успех прогнозированным, следует отойти от изучения потребителя и постичь суть работы, которую надо для него сделать.
  3. Работа — это прогресс, которого пытается достичь человек в конкретных обстоятельствах. Работа имеет не только функциональное, но и социальное, а также эмоциональное измерения. Два последних могут быть самыми значимыми для клиента.
  4. Рассматривая свою деятельность сквозь призму теории работы, компания может увидеть новые возможности для роста и инноваций, а также лучше понять, кто ее реальные конкуренты.
  5. Чтобы реализовать идею работы, нужны новые процессы и координационные механизмы. При этом определяющее значение имеет изменение подходов к оцениванию эффективности процессов компании.

Стоит задуматься:

  • Кто является вашим реальным конкурентом?
  • Насколько полно ваша компания удовлетворяет запрос потребителей на работу?
  • Осознают ли сотрудники компании значимость работы, выполняемой для клиентов?

Cледует сделать:

  • Продумать, как донести идею значимости работы для персонала и внешних партнеров.
  • Провести мозговой штурм, чтобы определить различные категории работ, которые компания может выполнять для клиентов.
  • Продумать, какие показатели можно использовать для оценки эффективности удовлетворения запроса клиентов на работу.


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
28-29 августа 2019
Киев
Оплата по результату: KPI-мотивация. От ПРОИЗВОДСТВА до РОЗНИЦЫ и ДИСТРИБУЦИИ. От Директора до линейного персонала
1-30 сентября 2019
Одесса
Управление командой в условиях неопределенности
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Однозадачность. Успевайте больше, фокусируясь только на одном делеОднозадачность. Успевайте больше, фокусируясь только на одном деле
Гибкий ум. Как видеть вещи иначе и думать нестандартноГибкий ум. Как видеть вещи иначе и думать нестандартно
Сила других. Окружение определяет насСила других. Окружение определяет нас
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)