Як перетворити проблеми на прибутки
The Innovator's Method: Bringing the Lean Start-up into Your Organization
«Традиційний менеджмент непогано справляється з питаннями, що мають відносно передбачуване розв’язання, але стикаючись із проблемами з високою долею невизначеності, як правило, заходить у глухий кут», — пишуть автори книги «The Innovator’s Method» («Метод інноватора») Джефф Дайєр (Jeff Dyer) та Натан Фурр (Nathan Furr).
2008-го обсяг надходжень Intuit Inc., компанії, яка відома своїми програмами QuickBooks та TurboTax, перевищили $3 млрд., а її капіталізація сягнула $10,2. Проте Скотта Кука (Scott Cook), засновника Intuit, це тішило мало. Він відчував, що компанія пройшла пік і тепер її ринкова вартість буде знижуватися. А проаналізувавши запуски нових продуктів за попередні роки, Кук побачив, що підтверджуються його найгірші очікування: прибутковими були менше ніж 10% продуктів.
Intuit стикнулася з проблемою, що уражує більшість успішних компаній. З часом фокусування на виконанні вичавлює інновацію і фірма втрачає здатність до того, що Пітер Друкер (Peter Drucker) назвав фундаментальним завданням менеджменту, а саме — здатність «створювати клієнта».
«Створювати клієнта» — набагато складніше, ніж уявляють більшість менеджерів, а у міру прискорення процесу появи як нових технологій, так і нових конкурентів, робити це буде ще важче.
В основі книги «The Innovator’s Method» — дослідження, метою якого було зрозуміти, як компанії спромагалися управляти невизначеністю, що незмінно супроводжує інновацію. Нами вивчалися три групи фірм: 1) ті, що від початку мали добре розвинуті інноваційні спроможності; 2) ті, які їх відновлювати після збоїв; 3) а також компанії, інноваційні ініціативи котрих зазнали невдачі. Як виявилося, гравці, що отримали максимум вигід від інновації, використовували інструменти, подібні до підходів, котрі застосовуються в рамках таких методів, як дизайн-мислення, lean-стартап та agile-методологія розробки програмного забезпечення.
На основі висновків цього дослідження було створено модель розв’язання проблем, що несуть у собі високий рівень невизначеності, яка включає наступні етапи:
- Пошук інсайтів. Ставте все під сумнів, спостерігайте, обговорюйте в мережах те, що побачили, та експериментуйте. Так, Скотт Кук заохочував команди шукати несподіванки у вигляді невирішених проблем клієнтів. Такі інсайти лягали в основу припущень, які пізніше тестувалися;
- Визначення проблеми. Замість того, щоб пропонувати готові рішення, глибоко вивчайте потреби клієнтів — функціональні, соціальні та емоційні. Адже завжди можна знайти проблему, варту розв’язання. Для Intuit це означало глибоке проникнення в сутність проблем клієнтів — настільки глибоке, щоб можна було створили пропозицію, котра не просто задовольняла потреби споживачів, але й також дарувала б їм приємні емоції;
- Розробка рішення. Продумайте можливі варіанти розв’язань клієнтських проблем. Пропрацюйте кожне рішення з метою створити життєздатний прототип, котрий принаймні давав би надію на розробку успішного продукту. Intuit запровадила практику проведення семінарів, де її команди представляли ідеї, покликані задовольнити якусь проблему споживача, котра до цього часу залишалася поза фокусом уваги компанії. Протягом двох днів семінару його учасники проходили через повний цикл розробки рішення: визначення «больової точки» клієнтів, підготовка прототипу продукту, його тестування на клієнтах;
- Формування бізнес-моделі. Після того, як ви створили прототип рішення, можна переходити до аналізу інших складників бізнес-моделі, зокрема, структури собівартості, стратегії залучення клієнтів та ціноутворення. Спираючись на семінари, присвячені генеруванню ідей, та добре продуману стратегію виходу на ринок, Intuit спромоглася збільшити надходження від нових продуктів у десять разів (до більше ніж $100 млн.).
З допомогою цих чотирьох кроків можна не лише продукувати інноваційні продукти, але й вирішувати різноманітні проблеми фірми. Наприклад, одного працівника Intuit здивувало те, що компанія дуже довго відповідає на прості запитання щодо виставленого рахунку. Використавши «метод інноватора» для з’ясування коріння проблеми та створення прототипів її розв’язань (це зайняло кілька місяців), компанія скоротила час відповіді на запит споживачів з п’ятнадцяти до трьох хвилин.
Застосовуючи цей підхід у ситуаціях високої непевності, ви зможете знайти розв’язання проблеми чи спосіб реалізації ідеї швидше та дешевше, ніж якби використовували традиційні методи. Кожний етап моделі включає в себе «петлю» експериментування — повторювальний цикл «гіпотеза, тест, висновки», в рамках якого відбувається тестування ваших припущень.
За матеріалами "Four Steps to Boost Your Innovation Premium", Chief Learning Officer.
|
