РЕЦЕНЗИИ | Обзор книги 27 октября 2016 г.

Надо учиться управлению изменениями у сурикатов

Чем заботы колонии сурикатов похожи на истории взлетов и падений компаний

Автор: Хелен Эдвардс
Источник: "Ведомости"

Мы привыкли делать по-другому! История о том, как организации взлетают, рушатся и могут подняться снова (That’s Not How We Do It Here!: A Story About How Organizations Rise, Fall--and Can Rise Again)
» Детальнее на Amazon
Условия жизни для сурикатов в пустыне Калахари начали меняться — и вовсе не к лучшему. Грифы загадочным образом превратились из падальщиков в убийц. Никто не знал, почему. Так начинается книга «Мы привыкли делать по-другому! История о том, как организации взлетают, рушатся и могут подняться снова» (That’s Not How We Do It Here!: A Story About How Organizations Rise, Fall--and Can Rise Again), новая бизнес-притча от одного из наиболее выдающихся экспертов в управлении изменениями, профессора Гарвардской школы бизнеса Джона Коттера (John Kotter).

В центре повествования — две очень разные колонии сурикатов, которые оказались в одинаково неблагоприятных обстоятельствах. Первый клан гораздо больше обычной колонии сурикатов, быстро растет и до недавних пор исключительно хорошо справлялся со своими задачами. Каждый сурикат точно знает, какова его роль и какие проверенные методы, бизнес-процессы и показатели производительности необходимы для успешного функционирования. Все это обескураживает молодого суриката Надию, которая в первый раз выходит на работу. Пока ей понятно далеко не все, однако у нее практически нет возможности обсудить это с более высокопоставленными сурикатами, которые твердо верят в иерархическую цепочку, ведь, «как подтверждает опыт, стандартные процессы дают наилучшие результаты».

К сожалению, новые хищники, недостаток пищи и засуха привели к тому, что вести бизнес по старинке стало невозможно. Сурикаты начинают демонстрировать дисфункциональное поведение, описанное в классическом труде Коттера 2008 года под названием «Ощущение срочности» (A Sense of Urgency). Небольшая часть сохраняет спокойствие, полагаясь на послужной список и прошлые успехи, веря, что проблемы скоро пройдут, а значит, необходимости в переменах нет. Однако большинство демонстрирует «ложную срочность», для которой характерна бурная деятельность — рабочие группы и встречи, реструктуризация и замена персонала, путаница и обвинения друг друга. «В кланах гадали, зачем боссы постоянно устраивают встречи. Сурикаты, склонные к беспокойству, и те, кто никогда не доверял вышестоящим, распространяли массу недостоверной информации при отсутствии подтвержденных сведений сверху. Если у альфа-сурикатов и была какая-то общая стратегия, ее понимал разве что с десяток остальных».

Когда друга Надии сместили с должности за попытку внедрить новый метод работы, а сама она поняла, что устала от управления путем непрерывных «криков и приказов», молодой сурикат принимает решение уйти из клана и посмотреть, как идут дела у других. Ей попадается небольшая колония, организованная в точности как стартап. Здесь лидер не считается хранителем генерального плана. Новые идеи приветствуются, и все могут вносить собственный вклад. Надия потрясена «скоростью, с которой предлагают, поддерживают и реализуют идеи». Этот подход настолько успешен, что новая колония становится неизмеримо больше по мере того, как к ней присоединяются неудовлетворенные сурикаты из обреченных кланов. Но в этот момент начинаются проблемы: некоторым наскучивает рутинная работа и трудно ее продолжать, какие-то добровольцы не подходят для самостоятельно выбранных задач, а остальные, между тем, тратят творческие способности на проблемы, у которых уже есть эффективное решение: «Все, что требовала скоординированных усилий десятков сурикатов, либо делалось некачественно, либо бесконечно обсуждалось в группах, члены которых все больше страдали от неудовлетворенности друг другом и неспособности справиться с задачами». В итоге происходит катастрофа: поскольку ремонтные работы не были проведены вовремя, после ливня с грозой гибнет семь сурикатов.

Восемь шагов к переменам по Коттеру:
  1. Сформировать ощущение срочности.
  2. Создать направляющую коалицию.
  3. Подготовить стратегический план и отдельные инициативы.
  4. Набрать армию добровольцев.
  5. Способствовать действию, устранив барьеры.
  6. Добиться успехов в краткосрочной перспективе.
  7. Поддерживать ускорение, следя, чтобы процессы не останавливались.
  8. Закрепить изменения, внедрив самые крупные достижения в корпоративную структуру.

Цель притчи — показать, как Надия, которая столкнулась и с управлением без лидерства, и с лидерством без управления, понимает, что для эффективного внедрения перемен и одновременного успеха в традиционном бизнесе необходимо взять элементы из опыта обеих колоний. Организациям нужна «двойная операционная структура», более маневренная сетевая структура в сочетании с иерархий: вполне реально «иметь рычаги управления в иерархической структуре, которые обеспечивали бы отличное выполнение текущих задач, и одновременно — известную степень свободы в сетевой структуре, которая двигалась бы в четко заданном направлении и помогала бы вводить инновации, удалять препятствия, избегать невыполненных планов и как можно быстрее приближать всех к будущему». Коттер описывает стоящую за этим теорию в более традиционной деловой книге под названием «Ускорение перемен» (Accelerate), вышедшей в 2014 г.

Однако, чтобы эффективно внедрять изменения, вернувшись в родной клан, Надии недостаточно одного понимания теории. Будучи младшим сурикатом, она не имеет влияния, позволяющего внедрять изменения в культуре. Для начала необходимо найти поддержку в лице более влиятельного суриката, который заинтересуется ее идеями и разрешит провести небольшие эксперименты с участием добровольцев. Коттер полагает, что способность увлечь других новым подходом — важнейший тест, который поможет решить, стоит внедрять этот подход: «Если человек найдет достаточно поддержки, чтобы приступить к реализации идеи, возможно, она действительно перспективна или, по крайней мере, заслуживает шанса. В противном случае никто не согласился бы попробовать». Еще одна важная функция влиятельного покровителя — устранять барьеры, чтобы инициативы можно было реализовать. Это противоречит традиционной культуре крупных организаций, где обычно склонны к попыткам «проконтролировать или уничтожить».

Как только в культуре организации закрепится настоящее чувство срочности и ее члены признают, что перемены необходимы и что за ними стоят отличные возможности и серьезные риски, как только появятся структуры, способствующие появлению идей и развитию лидерства во всей организации, шансы на успех существенно повысятся. Согласиться с этими принципами в уме недостаточно. Коттер использует истории — про сурикатов в этой книге и про пингвинов в предыдущем бестселлере «Наш айсберг тает» (OurIceberg Is Melting), — чтобы вызвать более яркий и эмоциональный отклик на эти идеи. По мысли Коттера, теперь, когда перемены стали постоянными, а не эпизодическими, возникла максимальная необходимость привлекать гораздо больше людей «не только к сотрудничеству при реализации стратегических идей топ-менеджеров, но и к поиску идей, устранению всех организационных и психологических барьеров на пути к переменам и мотивированию больших групп людей на новый стиль деятельности — другими словами, к помощи в управлении». Рассказывать истории — очень убедительный способ этого добиться.

Об авторе:

    Хелен Эдвардс (Helen Edwards), руководитель библиотеки Московской школы управления «Сколково».


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
24 октября 2017
Харьков, Premier Palace Hotel Kharkiv
SelfMadeMan: самоменеджмент и самомотивация (Радислав Гандапас)
25 октября 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Активные продажи: система гарантированного привлечения клиентов (Наталья Дегтярева)
25 октября 2017
Киев, Отель «Космополитъ»
Решили. Внедрили. Результат. IV международная конференция по методологии Адизеса

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьераПисьма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера
Игнорируй всех, или Как стать креативнымИгнорируй всех, или Как стать креативным
Управляй своей мечтой. Как реализовать любой замысел, проект, планУправляй своей мечтой. Как реализовать любой замысел, проект, план
Скорость доверия. То, что меняет всеСкорость доверия. То, что меняет все
Стратегия успеха. Как избавиться от навязанных стереотипов и найти свой путьСтратегия успеха. Как избавиться от навязанных стереотипов и найти свой путь


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)