РЕЦЕНЗІЇ | Огляд книги 24 листопада 2016 р.

Управлінські рішення: анатомія «сірої зони»

Неприховане занепокоєння Роберта Чалдіні (Robert Cialdini) з приводу того, що механізми випливу, описані в його новій книзі «Pre-Suasion» («Пре-переконування»), можуть використовуватись керівниками поза межами етичного поля, ще раз підтверджує: підходи до прийняття управлінських рішень потребують серйозного переосмислення. І в цьому може допомогти книга Джозефа Бадаракко (Joseph Badaracco) «Managing in the Gray: Five Timeless Questions for Resolving Your Toughest Problems at Work» («Управління в сірих тонах: п’ять вічних запитань, які допоможуть розв’язати найскладніші робочі проблеми»)1.

Managing in the Gray: Five Timeless Questions for Resolving Your Toughest Problems at Work (Управління в сірих тонах: п’ять вічних запитань, які допоможуть розв’язати найскладніші робочі проблеми
» Докладніше на Amazon
Джозеф Бадаракко, який свого часу став першим штатним викладачем етики Гарвардської бізнес-школи, займається питаннями відповідального лідерства з 1980-тих років. При цьому він завжди чітко визнавав, що в процесі прийняття рішень навіть найбільш добросовісні менеджери неминуче стикаються з дуже суперечливими етичними виборами. Скажімо, вам потрібно скоротити витрати та збільшити обсяги виробництва. Чи повинні ви (вже вкотре) перенести недешеву перевірку безпеки функціонування обладнання? Або якщо ви виробляєте «прожерливі» в плані споживання палива авто, а регуляторні положення вимагають знизити рівень шкідливих викидів до якогось нереалістичного рівня — що робити? Згортати виробництво чи обійти вимогу з допомогою «хитромудрого» ПЗ?

Бадаракко намагається проникнути в «найгустіші хащі» процесу прийняття рішень, у його «сірі зони», які, за його словами, «по суті є організаційною версією класичного "гордієва вузла" або сплетіння дуже важливих, неймовірно складних та практичного нерозв’язних обставин». Але все-таки, як слід підходити до вирішення таких управлінських дилем? «Відповідь можна вмістити в одне речення: стикаючись із проблемою "сірої зони", пропрацьовуйте її як менеджер, а розв’язуйте як людська істота», — пише автор.

Аби допомогли керівникам знайти баланс між суто управлінським аналітичним підходом до справи і людяністю, Бадаракко розробив процес, що містить у собі п’ять запитань. По-перше, він пропонує управлінцям перед прийняттям рішення запитати себе: «Якими будуть його наслідки "в чистому вигляді"?» Це означає якомога глибше осмислення всіх існуючих опцій та аналізування їх крізь призму того, яку користь і яку шкоду ви принесете іншим, вибравши одну з них.

Наступне запитання: «Які мої основні зобов’язання?». Тут йдеться про обов’язок людини у широкому сенсі, який, згідно автора, ґрунтується на таких фундаментальних положеннях, як право людської істоти уникати невиправданої небезпеки, болі й страждань, а також право на повагу до людської гідності. Далі автор фокусується на практичному аспекті справи, ставлячи запитання «Чи спрацює рішення у реальному світі — такому, яким він є?». Четверте запитання «Ким ми є?» покликане спонукати управлінців наповнити реальним змістом норми та цінності — і не лише компанії, але й громади, до котрої вони належать. І, нарешті, останнє запитання «З чим я зможу жити?» стосується усвідомлення менеджерами особливостей свого внутрішнього світу, пізнання себе як людських творінь. У проблем «сірої зони» немає правильних чи неправильних розв’язань. Рішення мусять створювати самі менеджери, а далі жити, повністю усвідомлюючи свою відповідальність за його наслідки, якими б не були — хорошими чи поганими.

Протягом усієї книги Бадаракко повертається до постаті Аарона Фейерштейна (Aaron Feuerstein), голови текстильної компанії Malden Mills. Коли, наприкінці 1995-го підприємство знищила пожежа, Фейерштейн використав страхові кошти не лише для відновлення виробництва, але й для виплати зарплати персоналу, який вимушено залишився без роботи. Проте за це рішення йому довелося розплатитись бізнесом. Malden Mills не змогла погасити борги, накопичені в процесі відбудови, та 2001-го оголосила про банкрутство. Коли Фейерштейна запитали, яку епітафію він хотів би мати на своїй могилі, відповіддю було: «Він зробив найдурніше з усього, що лише міг вчинити».

На переконання автора, щоб уникнути катастрофи Аарону Фейерштейну достатньо було використати просте «дерево рішень», що означало, по-перше, перелічення всіх варіантів розв’язання проблеми, по-друге, прогнозування ймовірних результатів кожного з них. Тоді замість покладання на одну «гілку» «дерева рішень» (відбудова фабрики), можна було б знайти альтернативні варіанти, наприклад, аутсорсинг деяких продуктів чи інвестування в розробку нових пропозицій.

Джозеф Бадаракко нагадує нам не лише про важливість розглядання низки потенційних наслідків, але й також про те, що рішення «сірої зони» практично неможливо прийняти одноосібно. «Самому дуже важко пробудити свою моральну уяву, — пише він. — Особливо корисно для менеджерів, які працюють над розв’язанням проблем цього типу, знайти спосіб вийти поза межі стін своєї організації та безпосередньо почути думку людей, чиї засоби до існування або життя в цілому можуть залежати від рішень, які вони приймають».

За матеріалами strategy+business.


    1 Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2016-го року» (категорія «Менеджмент») за версією видання strategy+business.


comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
28 вересня — 31 жовтня 2017
Київ, FRAT Social Club
СТРАТЕГІЯ ДЛЯ СТАРТАПУ. Практичний курс: як почати свій бізнес, використовуючи свій досвід по максимуму і звівши ризики до мінімуму
2-3 жовтня 2017
Київ, Готель «Мир»
Управління запасами на підприємстві (Валентин Маєвський)
4 жовтня 2017
Київ, Готель «Мир»
Інтернет для бізнесу: 21 digital-інструментів для залучення нових клієнтів (Світлана Прохоровська)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Як ви збудуєте своє життя?Як ви збудуєте своє життя?
Як ніколи не помилятися. Сила математичного мисленняЯк ніколи не помилятися. Сила математичного мислення
Кради як митець. Креативнi «фiшки», про якi тобi нiхто не розповiстьКради як митець. Креативнi «фiшки», про якi тобi нiхто не розповiсть
Меньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головойМеньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головой
Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг васНе работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)